作者：和信頤安顧問 任苗
本文我們將從以下幾個維度來展開：
1. 企業經營與財務視角的關系；
2. 如何以財務之眼看組織；
3. 資產負債表、利潤表、現金流量表的分析重點與案例解析；
4. 不可忽視的組織健康及其關注點；
5. OD職責與財務視角的銜接。
1、企業經營與財務視角的關系
據美國雜志Durfee，在2017年的統計結果顯示，過去十年間，世界財富100強公司有財務背景的CEO比重從12%增加到了20%。這就引發思考，為什么世界頂級公司更多地將CFO變為了CEO的人選？
這要從CEO最核心的兩項能力說起：一個是經營導向，另一個是戰略思維。
從經營導向的角度來看，CEO要能夠算賬：
1）投入多少資源，獲得多少收益？
2）創造了多少價值，是否可持續？
從戰略思維的角度來看，CEO要能夠：
1）基于外部環境的分析和洞察，確定戰略定位;
2）通過戰略執行過程，獲得價值成果。
而CFO整天和經營打交道，更能抓住經營和價值創造的本質，具備經營導向的能力。
具體來說，CFO往往更能夠從投入與產出的角度來診斷分析經營管理的情況，通過財務角度、逆向思維對戰略執行、戰略定位、外部環境等進行捕捉，進而提出自己的建議和想法。
所以，具有財務背景的人更多地成為CEO的人選，也就不足為奇了。
2、如何從財務之眼看組織
基于經營導向對于企業的重要性，我們再來看如今的OD從業者，會發現一個嚴重的現象——那就是許多OD從業者脫離了戰略和業務，沒有以終為始，從公司價值創造與最終經營成果為起點，也缺乏從財務視角看經營和組織的意識、能力。
財務報表是一個很好的經營分析工具，OD從業者可以通過財務報表經營分析工具，基于價值創造的邏輯，思考投入產出比。當然，需要注意的是，財務報表分析一定要基于經營環境分析。
在這里為大家介紹一下財務報表分析的方法，財務報表分析有兩個重要的關注點。
一是從兩個維度比較：
1）橫向維度——包括與行業平均、競爭者、行業龍頭來比較。
2）縱向維度——包括與歷史業績、預算來比較。
注意，只看某家公司某一年的年報或財報，能夠得出的價值是有限的，通過比較的話，我們能夠發現更多有含金量的信息。
二是以銷售、現金為抓手：
1）“銷售驅動一切”，從銷售入手開始分析；
2）“現金為王”，現金是一家企業存活的根本。
此外我們可以從三張報表入手，逐次來分析。
3、第一張表：資產負債表
1. 明確等式：“資產=負債+股東權益”
表的左邊是“資產”，解釋了錢是以什么形式存在的；
表的右邊是“負債”和“股東權益”，解釋了錢是從哪里來的。
2. 公司創造價值的過程如何在資產負債表中體現？
這個過程是公司從債權人和股東權益獲得資金，進而購買資產、生成產品、銷售產品，獲得的資金又繼續投入資產，繼續生產產品。
從過程中我們可以看到，銷售是資產變動的過程。
3. 資產負債表的看點是什么？
資產負債表里主要要關注“資本結構”（企業資金的組成結構）。
如果一家公司的資本結構中“負債”比較高，就意味著財務杠桿比較高，同時也意味著財務風險比較高。當然負債率高不見得是件壞事，因為財務杠桿在經營中扮演著非常重要的角色：
1）財務杠桿能夠撬動高回報率
凈資產收益率（ROE）=銷售凈利潤率*周轉率*權益乘數。其中“負債率”和“權益乘數”呈正相關。這意味著財務杠桿如果能很好地利用，對凈資產收益率的提升有很好的撬動作用。
2）財務杠桿能夠降低企業的融資成本
企業融資一般要通過股東或債權人，兩種融資渠道成本上存在差異，股東要求的最低回報率比較高，通過債權人的負債融資成本比較低。
##注意：
1）看未來是否能夠產生穩定的、持續的收入增長（利潤表）。
2）看未來是否能夠產生穩定的經營現金流（現金流量表）。
1）運作比較成熟的公司，財務數據比較穩健，有一定的預示作用；
2）如果是一家初創型企業，高杠桿能否產生穩定的收入和現金流，不確定性比較大，需要綜合考慮市場、公司的情況，以及通過一些運營數據，來做綜合判斷。
舉個例子，下面是醫藥行業，零售行業和地產行業凈資產收益率（ROE）的一張對比圖。
我們可以看到，相對于醫藥行業和零售行業，地產行業是典型的高杠桿行業。現實中，地產行業為了控制財務風險，對項目回款的要求也非常高，通常作為考核指標之一；另外，如何通過多渠道融資，降低財務費用也是房地產行業一個重大的命題。
另外，財務杠桿不僅可以從資產負債表中顯現出來，其實也可以從利潤表上看出來。在港股財務報表上反映為“融資成本”這一項。
比如，恒大的融資成本就在2016年到2017年時明顯下降。在財務報表的文字解釋中，我們也可以看到恒大2017年“著力降低負債，改善資本架構”的字樣（所以我們在看報表時也不能忽視文字附注的部分）。
在國內財務報表中，財務杠桿體現在利潤表中“財務費用”這一項。財務費用就是向債權人借錢所產生的費用。財務費用越高，負債率就越高。
這里引入一個指標，“財務費用率=財務費用/總收入”。
對比下圖恒大和永輝的利潤率，我們可以看到恒大的財務費用率明顯高于永輝，這也體現了房地產行業的財務杠桿明顯高于零售行業的特點。
在此需要注意，企業是否創造價值，判斷的標準不是投入產出比是否大于零，而是回報率大于資本成本才算企業真正創造了價值。
4、第二張表 利潤表
我們在解讀利潤表時需要注意幾點：
第一，看的順序從上往下看，從收入看起
比如下面這張表中：
1）主營業務收入-主營業務成本=毛利；
2）毛利+其他業務收入+營業外收入-三項費用-所得稅=凈利潤。
第二，要注意成本和費用的區別
1）產品銷售收入 - 產品成本 = 毛利，也就是說在計算毛利時只考慮產品成本（而不考慮費用）；
2）毛利 - 期間費用（即：三項費用） = 稅前利潤，也就是說在計算稅前利潤時需要開始考慮銷售費用、管理費用、財務費用（注意：人工成本計算在管理費用中；銷售人員的工資是包含在銷售費用中，而不是包含在管理費用中）；
3）稅前利潤 - 所得稅 = 凈利潤，最后在扣除成本、費用、所得稅之后我們得到凈利潤。
第三，關注毛利和凈利潤
利潤表直接反映企業的盈利能力，最需要關注毛利和凈利潤。通過分析公司各產品的收入與成本結構，可得出產品的競爭策略和核心競爭力：
1.毛利率反映產品成本占收入比率，主要反映以下兩個競爭能力：
1）溢價能力，對于溢價能力高的公司來說，競爭能力在于品牌、技術、質量等；
2）成本控制能力，對于總成本領先的公司來說，競爭能力在于管理。
2.銷售凈利率反映總費用占收入比率，可分析其競爭策略：
1）如差異化競爭的公司，需要在營業開支中投入更多，以形成自己的優勢。例如蘋果，核心競爭力來自技術和品牌，所以其研發費用、品牌營銷費用會偏高。
2）如低成本競爭的公司，核心競爭力來自低成本。例如春秋航空，就建立了完善的銷售渠道，完善的融資結構，都是為了降低整體費用。
第四，分析、對比費用的投入
從利潤表的結構對比中，我們可以進一步挖掘企業產品/企業本身的競爭策略和核心競爭能力。
比如下表中，我們可以對比看出：
1）蘋果的毛利率明顯高于春秋航空，溢價能力高；
2）在研發（R&D）和銷售費用的投入方面也遠高于春秋航空；
3）蘋果的核心競爭力相對更多地在研發與市場營銷；
4）春秋航空大部分費用占比都比較低，所以總成本領先策略比較明顯。
我們在文字附注部分也得到了印證，蘋果公司2017年的財報記錄：“持續的研發投入和市場營銷是公司戰略的核心。它的具體策略就是不斷加大研發投入，以此來增加公司的核心競爭力?！?/span>
5、第三張表 現金流量表
最后，我們分析現金流量表。
總的來說，現金流量表共有三部分組成：
1. 經營活動現金流，主要看公司的運營和管理情況；
2. 投資活動現金流，主要看公司的戰略和未來情況；
3. 籌資活動現金流，主要看公司的資金缺口情況。
第一部分，經營活動現金流看運營和管理情況
1）通過經營現金流和營業收入的關系判斷現金的流入速度，比如騰訊的經營現金流-收入<0，說明現金流入的速度明顯大于現金支出的速度;
2）現金循環周期可以得出資金運轉的速度，現金循環周期=存貨轉換期間+應收賬款轉換期間-應付賬款遞延期間；
3）通過經營活動現金流凈額與凈利潤、收入增長率的關系看資金運營效率。
如騰訊的經營活動現金流分析，經營活動現金流凈額>凈利潤，同時，經營現金流凈額增長率>收入增長率，說明騰訊的資金運營效率非常高；
從寶潔的經營活動現金流分析，經營活動現金流凈額<凈利潤，同時，經營現金流凈額的增長率<收入增長率?？梢妼殱嵑万v訊的運營模式非常不一樣。
4）通過付款和收款賬期看公司的管理，以及與上下游談判的能力（注：應付賬款是無成本的負債，應收賬款是無利益的貸款）。
5）產品的周轉快慢也在經營活動中可以體現。
第二部分，投資現金流看戰略和未來
企業的戰略一般是從投資開始的，主要活動有兩類:
一類是購建長期固定資產、無形資產等；
一類是并購或戰略性投資。
比如2017年騰訊在游戲、醫療、文化娛樂、汽車、教育、電子商務、本地生活等方面都進行了大規模的投資和布局，此中戰略傾向可見一斑。
第三部分，籌資活動現金流看資金缺口情況
公司的資金缺口如何計算？主要看公司產生的錢能否負擔它的投資。
有個指標可以評估缺口情況：現金自給率=經營活動現金流量凈額/戰略投資活動綜合現金需求。
如果公司投資所需的錢大于公司目前所擁有的錢，那么不夠的部分可能需要融資渠道去獲得。融資方式會影響資本成本，從而影響企業的價值和融資決策。
以騰訊為例，投資活動凈額為負，說明騰訊的投資活動在持續進行中。從數額對比上看2016年和2017年的投資活動是維持了激進的策略。但投資活動凈額與經營活動現金流對比，差額并不是很大，可見騰訊在融資方面的壓力偏小。
6、不可忽視的組織健康
財務視角除了基于價值，思考投入產出比、關注組織的效能，還需要不斷地關注組織的健康。
組織健康指的是組織可持續發展的能力。
財務報表也是組織健康的一個快速且初步的判斷工具。OD要學會通過分析財務報表對經營和管理活動進行診斷，進而尋找到改進的撬動點，最終管理好組織健康。
以香飄飄奶茶為例，我們以2014年到2017年的數據來分析，以2018年中期數據作為印證。
1. 首先從營業收入入手
從營業收入看，營業收入在不斷增長，且”營業收入增速“明顯大于“凈利潤增長”和“經營現金流增速”。
2. 結合凈利潤和經營現金流等指標分析：
有三個信號值得我們注意：
1）一是香飄飄通過降低毛利率來擴大銷售的策略，表明公司在其原來的核心競爭優勢可能有所下降；
2）二是香飄飄的經營現金流出現負增長，營收成正增長，表明企業資金回收風險在增加，可能會出現賬期的拉長，現金流不能回來的情況（與其激進的銷售放寬政策相關）；
3）作為快消公司，銷售費用占比很大（注：上文我們提到過，銷售人員的工資是包含在銷售費用中），遠遠超過了公司凈利潤，銷售費用能否轉化為公司收入增長也存在風險暗示。
從第三個層面上看，表面上存貨的周轉提高了，但未必是企業運營能力的真正提升，與營收增速同步，同樣可能表明有存貨積壓的可能，企業需要快速出貨。
香飄飄的營銷策略是否能給品牌帶來效益在18年中的財報中可以得到某種證實：
1）毛利率再次下降；
2）18年開始出現虧損；
3）經營現金流轉為負數。
基于這樣的分析，對我們OD從業者有哪些啟示呢？
首先，我們要站在整個組織的角度，通過財務報表的分析和診斷，去發現公司經營和管理的問題。有幾個現象值得關注：
1）銷售費用激增未帶來收入增長
需要分析公司銷售和市場部的工作策略，是營銷活動的策略和方向有問題，還是營銷活動的執行力有問題，沒有達到預期的效果？
2）產品結構單一
可能會對公司產生不利的影響，對公司造成的不利影響需被敏銳地觀察到。
3）是否洞察到客戶需求的變化及時進行布局
通過投資等行為，判斷戰略、管理方面是否出現了問題。
諸如此類，是我們OD從業者通過財報分析能夠找出的問題。
7、OD職責與財務視角的銜接
當然OD從業者的權責范圍和能力是有限制的，難以直接去解決這些問題。我們的建議是OD從業者可以召集利益相關者（如財務、運營、市場營銷、戰略等部門資深人士）共同看見這些問題對公司造成的負面影響，從而推動立項。
所以OD從業者應該是一個問題的發現者、資源整合者，從整個組織系統中去發現問題，召集相關者共同解決問題。與大家共同看見問題，對解決問題的策略和方向有統一共識后，再各自承擔相關的任務，去改善和落地。
作為OD從業者，要從公司戰略的落地執行、組織的設計、機制的打造、文化的建設、人才的管理等各個維度去發揮自己獨特的專業貢獻。所以，OD并不只是站在自己專業技能本身，如從人才、團隊方面去做的改進工作。更需要站在整個組織的角度，去發現問題、解決問題，直擊經營管理的本質，從而真正彰顯OD的價值。
