作者：和信頤安首席顧問 康傳偉

今天很高興有這樣的機(jī)會與大家共同探討《逆勢增長與效能解析》這個主題。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，中美貿(mào)易摩擦疊加疫情，給經(jīng)濟(jì)帶來的更大沖擊和挑戰(zhàn)，在這一大背景下談這個主題顯得更有必要。

可以說當(dāng)下我們處在一個“魔幻”的時代。半年前，你怎會想到我們參加一場沙龍活動，現(xiàn)場每個人都戴著口罩？

在這種極不確定的時代下，企業(yè)能不能生存下去？如何生存，老板怎么辦、HR的方向在哪里？如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？這就是我們今天聚在這里探討交流的主要原因。

1、增長是解決一切企業(yè)問題的入口

正如強(qiáng)生前執(zhí)行總裁拉爾夫·拉森所說：“增長就像純凈的氧氣……增長不僅僅是一個最重要的財(cái)務(wù)推動力，而且是公司文化不可或缺的一部分……增長是解決一切企業(yè)問題的入口。”

思考上述挑戰(zhàn)的出發(fā)點(diǎn)，要回歸到如何助力企業(yè)有效地、高質(zhì)量地增長上來。

我們來看一下企業(yè)是如何增長呢？其實(shí)簡單，按照增長的公式：增長=投入*產(chǎn)出效率，可以幫助我們思考。

將這個公式展開分析一下：

1. 投入——商業(yè)模式

我們要投入到什么樣的業(yè)務(wù)里邊做事情，就是我們通常所說的商業(yè)模式要解決的問題。

黑石的聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民在他的書中說道：“做大事和做小事的難度和花的精力是一樣的?！?/span>

所以，我們需要先選好賽道，決定在哪項(xiàng)業(yè)務(wù)上或哪個領(lǐng)域投入我們的精力。可以借助業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型來幫我們思考這個問題。

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的前半段是業(yè)務(wù)澄清的階段，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)就是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，到底要做什么樣的業(yè)務(wù)。澄清清楚了之后，與之對應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)，用什么樣的組織、文化、人才等去承載。

做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就要看宏觀，看到看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己，定我們的控制點(diǎn)、定目標(biāo)和策略。

在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)這一點(diǎn)上的投入，是增長里面要解決的第一個問題，簡單來說就是我們的戰(zhàn)略管控體系。

2. 產(chǎn)出效率——效能

之后，接下來的就是我們要解決第二個問題，產(chǎn)出效率。你決定了要做這件事情，決定了我們要投入精力，那就一定要確保它有更高的產(chǎn)出效率。

這是我們和信提出來在4個層面上思考效能提升的模型。

決定了要做什么業(yè)務(wù)之后，我們要思考在業(yè)務(wù)下，經(jīng)營層的效能、運(yùn)營層的效能，組織層的效能、人力層的效能，到底如何一層一層提升的？

在這里跟大家說一下，其中越往前它所產(chǎn)生的效能提升效果會越高。

前面決定你要選擇一個什么樣的業(yè)務(wù)去做，選擇賽道本身就決定了你最大的效能影響因素，然后再去看經(jīng)營層、運(yùn)營層、組織和人力層的效能如何提升。

1）經(jīng)營層效能

比如說經(jīng)營層上的效能，通常用可借助杜邦分析法，ROE=利潤率 x 周轉(zhuǎn)率 x 權(quán)益乘數(shù)。利潤率代表著產(chǎn)品力，周轉(zhuǎn)率代表著運(yùn)營能力，權(quán)益乘數(shù)代表著融資的能力或利用杠桿的能力。

經(jīng)營層的效能提升就是要，盡可能提升利潤率、壓縮業(yè)務(wù)時間，同時融來更多的錢投入到生產(chǎn)中，權(quán)益乘數(shù)又不能過高，如果過高，資金鏈可能受到大的挑戰(zhàn)。

2）運(yùn)營層——業(yè)務(wù)管理體系

在經(jīng)營層上可以繼續(xù)往下拆解，到運(yùn)營層上找到提升的抓手。

業(yè)務(wù)價值鏈展開，要在每一個價值鏈上思考怎樣提升要價、降低成本——這就是提升利潤率。

同時壓縮每一個環(huán)節(jié)上的周期。如果單個環(huán)節(jié)上周期不能壓縮，你看把串聯(lián)變成并聯(lián)或者半并聯(lián)，以此把整個周期壓縮，這就是提升周轉(zhuǎn)率。

舉一個簡單的例子，我們看看傳統(tǒng)的地產(chǎn)行業(yè)如何提升利潤率，周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)。

很簡單，把業(yè)務(wù)價值鏈展開，看每一個點(diǎn)上：有哪些可以增加營收（開源）？哪些可以降低成本和費(fèi)用（節(jié)流）？怎么把業(yè)務(wù)的時間壓縮？如何利用好融資、利用杠桿提升權(quán)益乘數(shù)？

比如說在開源方面，拿地、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這些都會影響開源，是利潤率上一個很好的手段。

比如在18年到19年，地產(chǎn)行業(yè)的凈利潤率是下降的，但是頭部房企上市的房企的利潤率反而是上升的。在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面，無論是頭部房企還是一般的房企，它的資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率都是下降的；

這就意味著行業(yè)已經(jīng)度過了快周轉(zhuǎn)的時代，進(jìn)入到了?？熘苻D(zhuǎn)的同時，回歸產(chǎn)品品質(zhì)，提升產(chǎn)品和服務(wù)的溢價。

這里有一個問題，在整個業(yè)務(wù)價值鏈上，如果說從我們的研發(fā)到生產(chǎn)、制造、銷售、售后以及最前端的市場等等這樣一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，你認(rèn)為在哪些點(diǎn)上開源節(jié)流，帶來的效能可能是最大的？

我們可以看一下產(chǎn)業(yè)的微笑曲線：

在整個產(chǎn)業(yè)的里邊，附加值里邊最高的是兩端，一個是研發(fā)設(shè)計(jì)，一個是最前端的市場營銷和品牌。

一定要抓住業(yè)務(wù)價值鏈上最核心的點(diǎn)，第一是研發(fā)，提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定要契合客戶的需求；第二有足夠的市場，有足夠的客戶，大量的私域流量。

大家可以看到在疫情下，活得好的企業(yè)一定是這兩個都抓得比較好的，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“客戶”加“產(chǎn)品”雙輪驅(qū)動，因?yàn)檫@兩個是最關(guān)鍵的，是我們運(yùn)營層效能提升最高附加值的兩端。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)，最大的差異在哪里——互聯(lián)網(wǎng)公司思考業(yè)務(wù)價值鏈每個鏈條上如何都把客戶整合進(jìn)來：

在產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)方面，如何以客戶為中心，把客戶involve進(jìn)來；

尤其重視讓客戶更多的引入來實(shí)現(xiàn)更高的效率，比如把客戶引入到市場里，讓客戶變成傳播者，實(shí)現(xiàn)裂變。

3）組織層——組織管理體系（架構(gòu)、流程、機(jī)制、文化）

除了在業(yè)務(wù)價值鏈上思考之外，如何繼續(xù)提升我們的效能？

接下來就由外而內(nèi)進(jìn)入到了組織層面。

組織層面通常指我們的組織管理體系，包含了架構(gòu)、流程、機(jī)制和文化。

【架構(gòu)篇】

人員以什么樣的陣型組合在一起去做完成前面設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)，什么樣的陣型效能更大？

阿里說一句話，戰(zhàn)略一旦確定，就要排兵布陣，其中布陣就是組織架構(gòu)。

不同的業(yè)務(wù)模式，不同的組織架構(gòu)，它的效能是不一樣的。

比如說我們的直線型，就是一個老板帶著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的組織，在規(guī)模很小的時候，它的效率是最高的，但是沒有規(guī)模效應(yīng)，也就是說永遠(yuǎn)做不大，一做大了之后團(tuán)伙的頭就管控不過來了，陷入到低效里面。

職能型的組織架構(gòu)里:專業(yè)化的效能非常高，但是部門協(xié)同的效能會非常低，是因?yàn)闃O容易陷入到了專業(yè)深井里，帶來部門墻。

事業(yè)部型是賦予了經(jīng)營權(quán)后，可以基于產(chǎn)品、區(qū)域、客戶的不同，做大規(guī)模。事業(yè)部特別容易做大規(guī)模，但是又帶來了事業(yè)部和事業(yè)部之間資源協(xié)調(diào)效能的大幅度降低，以及諸侯割據(jù)等情況出現(xiàn)。

流程型組織是端對端，直接面向客戶，效能非常高，但是對組織內(nèi)部的信息化和專業(yè)化要求又極高，所以導(dǎo)致了如果信息化和專業(yè)化程度跟不上，組織效能就出不來。

矩陣型組織是既發(fā)揮專業(yè)的優(yōu)勢、效能（縱向），又發(fā)揮端對端的流程型組織的優(yōu)勢（橫向）橫向和縱向都兼具，效能高，但是因?yàn)橛卸囝^領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限切分復(fù)雜，如果做不好，反而導(dǎo)致效能降低下來。

所以我們需要結(jié)合自己公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和所處的階段，找到一個效能的平衡點(diǎn)，既把優(yōu)勢發(fā)揮出來，又平衡它的劣勢，使得組織架構(gòu)在特定的場景下相對適合的狀態(tài)。

戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的形態(tài)一旦發(fā)生變化之后，你的組織架構(gòu)就要調(diào)整，陣型要變。

【文化篇】

在組織里面除了架構(gòu)影響效能之外，文化同樣也會影響效率。架構(gòu)是硬的，文化是軟的。

優(yōu)秀的人1+1是不是一定等于或大于2？不一定。如果沒有優(yōu)秀的文化，1+1甚至小于2。

文化影響效能非常有名的實(shí)驗(yàn)或者研究，就是77年到88年的時候，歷經(jīng)11年，變革領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特做的一項(xiàng)研究——把當(dāng)時美國比較有名的企業(yè)分為兩類，一類稱為強(qiáng)文化公司，一類稱為弱文化公司。

所謂強(qiáng)文化公司就是重視文化，有相對統(tǒng)一和共識的價值觀；

弱文化公司就是不重視文化，沒有統(tǒng)一的價值觀的公司。高層有高層的想法、基層有基層的想法，中層有中層的想法，業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)部門的想法，部門有職能部門的想法叫弱文化公司。

結(jié)果經(jīng)過11年的跟蹤變化看經(jīng)營業(yè)績到底存在什么樣的差異，11年里強(qiáng)文化公司是弱文化公司總營收增長的多少倍？4倍多，5倍不到的樣子。

凈利潤的增長強(qiáng)文化公司是弱文化公司平均增長的多少倍？756倍。

對，756倍。

這就是研究的結(jié)果。大家可以看一下強(qiáng)文化公司在總營收的增長方面，平均11年里增長了682%，弱文化公司增長了166%，差異是4倍多5倍不到的樣子；

而在凈利潤增長方面，強(qiáng)文化公司11年增長了756%，弱文化公司僅增長了1%。

軟的文化居然影響公司的經(jīng)營效能這么大。問題來了，為什么收入的平均增長率4倍多5倍不到的樣子，而凈利潤的增長率居然相差了756倍？

因?yàn)槿跷幕編砹舜罅康膬?nèi)耗，導(dǎo)致效率會底下，成本把收入給吃掉了。

這也是我們要思考的一個點(diǎn)，除了用硬的架構(gòu)提升效能之外，我們還要考慮軟的文化如何提升我們的效能。

企業(yè)要想發(fā)展就像在爬坡一樣，組織在變大的過程中都有兩個往下拉的慣性，一個叫官僚主義，一個叫山頭或幫派主義。

任何的組織無論是商業(yè)組織、宗教還是黨派政府，都會有這種慣性。而克服這兩個天然的慣性，就需要靠文化來解決。

使命和愿景，我們稱之為拉力，激發(fā)人性光輝的那一面；制度和規(guī)范，是推力和他律，克服人性的陰暗面；統(tǒng)一、共識的價值觀，是凝聚力，把一群人凝聚在一起；企業(yè)文化向外擴(kuò)散，就發(fā)揮了市場和品牌的輻射力。

文化就是用以上四股力量來克服企業(yè)的慣性，使得一群人待在一起的時候不至于1+1小于2，而是1+1大于2的。

【機(jī)制篇】

接下來我們來講組織管控里非常重要的機(jī)制篇。

機(jī)制簡單來說就是“考核”和“激勵”。通過組織管控體系的考核和激勵，來強(qiáng)化、糾偏。如果是朝著戰(zhàn)略目標(biāo)來走的，怎么強(qiáng)化？如果出現(xiàn)了偏差，如何糾偏？

這就是我們用考核和激勵來解決的問題。

考核在這里不具體展開了，比如由戰(zhàn)略分解到部門、分解到個人之后的績效管理體系，以及KPI或OKR等都是在解決考核的問題。

接下來我們看激勵的問題，激勵簡單來講就是——發(fā)獎金。

發(fā)獎金要和績效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)嗎？發(fā)獎金是不要跟你的績效目標(biāo)去關(guān)聯(lián)的。為什么？因?yàn)槟阋呀?jīng)有一個跟你績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)的東西了，那叫“考核”。

獎金包（“激勵”）是不要跟你原有的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，它是超越考核目標(biāo)之外的另一個抓手，或者說另一個手段，如果和目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，就用獎金代替了或者重復(fù)了原有“考核”的作用。

所以這些點(diǎn)是我們機(jī)制里邊很多人都會出問題的地方，導(dǎo)致了你本來可以有很多手段來提升效能，但你卻把兩個合一個來用。

獎金包要與人數(shù)不關(guān)聯(lián)；獎金生成要計(jì)算加評議；最后獎金計(jì)算的公式是線性的。

我們舉極端的例子，字節(jié)跳動獎金最多是多少個月的工資？100個月。超出目標(biāo)預(yù)期的貢獻(xiàn)，在年底評議的時候，可以給到你100個月的工資。

所以激勵就是工資能解決的問題，不要用獎金來解決；獎金能解決的問題，不要用期權(quán)來解決；期權(quán)能解決的問題不要用股權(quán)來解決；股權(quán)能解決的問題，不要用事業(yè)合伙人來解決。因?yàn)槭窃酵竺妫种械馁Y源就越稀缺。

現(xiàn)在錢能解決的就用現(xiàn)在的錢，現(xiàn)在實(shí)在解決不了的，再用未來的錢解決，未來的錢就比如期權(quán)、股權(quán)、事業(yè)合伙人，因?yàn)樵轿磥淼腻X越值錢，所以實(shí)在沒有辦法，才用未來的錢來解決。

只有這樣，你手里的牌才會越拿越多，而不是像很多企業(yè)的設(shè)置正好相反。

所以一定是基本工資相對是少的，考核占的比例要比基本工資更多一點(diǎn)，獎金要比前面更高一點(diǎn)，這樣層層設(shè)計(jì)才能激發(fā)能動性，最后使得組織的效能發(fā)揮上更高。

【人力層——人才管理體系】

我們再繼續(xù)往下看，當(dāng)前面硬的架構(gòu)，軟的文化，強(qiáng)化、糾偏的機(jī)制解決了，最后才是人才要解決的問題。

越往前效能提升的效率越快，前面都做完了，才要考慮人才的問題。

人力層提升效能的關(guān)鍵，就是不管是在業(yè)務(wù)快速增長，還是當(dāng)下遇到挑戰(zhàn)的時候。一定要考慮整個業(yè)務(wù)價值鏈上最關(guān)鍵的人群有哪些，找到這些最關(guān)鍵的人群在他的身上干預(yù)，你帶來的效能提升才會更高。做人才，千萬不要撒胡椒面。

哪些是關(guān)鍵崗位？戰(zhàn)略影響+績效波動最大的崗位，是關(guān)鍵崗位。

什么叫“戰(zhàn)略影響”？戰(zhàn)略影響是基于整個戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)來看哪些崗位的影響最大，我們叫控制點(diǎn)。什么叫“績效波動”？同樣的業(yè)務(wù)條件下，比如說以銷售為例，績效波動是在大的條線確定之后，看同樣的崗位績效波動的差異倍數(shù)。

比如說我一個普通的銷售專員和一個最優(yōu)秀的銷售專員，如果相差是500倍；一個普通的銷售總監(jiān)和最優(yōu)秀的銷售總監(jiān)相差是50倍，哪個崗位是關(guān)鍵崗位？

相差是500倍的銷售專員是關(guān)鍵崗位。

同崗位看他績效波動的幅度，哪個波動幅度最大，是關(guān)鍵崗位的可能性就越大，為什么。因?yàn)榭商嵘目臻g越大，代表著你干預(yù)之后的效能提升就越高。

確定關(guān)鍵崗位了之后干嘛？比如說區(qū)域經(jīng)理是最關(guān)鍵的崗位，鎖定關(guān)鍵崗位之后，再來鎖定關(guān)鍵任務(wù)。把它所有做的任務(wù)全部做重要性和難度系數(shù)排序，其中重要性跟績效關(guān)聯(lián)度越高、難度越大的就是關(guān)鍵任務(wù)。

所以我們做培養(yǎng)、做帶教輔導(dǎo)、做考核等等，所有的出發(fā)點(diǎn)都要回歸到它的關(guān)鍵任務(wù)里面去。

人力層效能的提升點(diǎn)里面就是，人才里邊找到對戰(zhàn)略影響的最關(guān)鍵的條線；找到關(guān)鍵條線，利用績效波動鎖定關(guān)鍵崗位；找到關(guān)鍵崗位之后做任務(wù)分析，找到關(guān)鍵任務(wù)；從關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)上投入有限的資源，做干預(yù)。

這樣就使得在極短時間下，快速產(chǎn)生績效改進(jìn)，帶來效能的提升。所以每一個點(diǎn)上我們思考的背后，全都是“投入產(chǎn)出比”。

再看做好這些關(guān)鍵任務(wù)，員工應(yīng)該具備什么樣的知識、能力、個性特征、關(guān)鍵經(jīng)歷，把這一套開發(fā)出來變成人才標(biāo)準(zhǔn)；人才標(biāo)準(zhǔn)用在招聘、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、盤點(diǎn)等等各個領(lǐng)域，打通人才管理的全鏈條。

除了個體上思考整個效能之外，在人力層上我們還會考慮從人工成本上，也就是人力資源經(jīng)常關(guān)注的“人效”上。

人效同樣考慮投入產(chǎn)出比，在每一個點(diǎn)上思考。

最終人效的破局，大家要記住三個黃金不等式：

1）總?cè)斯こ杀镜恼急?lt;利潤的警戒線;

2）總?cè)斯こ杀镜脑鲩L率<利潤的增長率;

3）總?cè)斯こ杀镜脑鲩L率<總營收的增長率;

只要這3個警戒線抓住之后，就可以讓2個人干4個人的活，拿3個人的錢。

最終導(dǎo)致的結(jié)果就是效能的提高——吸引更優(yōu)秀的人才——打造健康組織——取得財(cái)務(wù)競爭力之后——薪酬付得更高——最終，良性循環(huán)。

所以我們在做戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的人員成本管控的時候，一定要讓每個留下來的人，拿到的錢都是高于同行業(yè)，而且逐年在增加。但總盤子低于你的凈利潤增長率，低于總營收增長率，尤其是成長期和成熟期的業(yè)務(wù)，這一套最是適用。

3、結(jié)語

下面就是我們和信整個組織管控的邏輯圖。

始終圍繞著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)：

在經(jīng)營層上提升效能，思考戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)到底是什么。在這里我們的干預(yù)的手段就是戰(zhàn)略澄清，戰(zhàn)略澄清之后再做戰(zhàn)略解碼，跟戰(zhàn)略績效管控做結(jié)合，這是我們在思考第一個點(diǎn)——從戰(zhàn)略管控體系上來提效能。

如果你沒有戰(zhàn)略管控的權(quán)限，比如說我是公司的業(yè)務(wù)管理者，或者我是公司的HR負(fù)責(zé)人，老板定的戰(zhàn)略沒法改，你接下來的思考是什么樣呢——從硬性的組織架構(gòu)上如何提升效能。

如果硬性的你也做不了，接下來你要思考的是軟性的文化上如何提升效能；如果軟性的文化你也做不了，你就看考核和激勵；如果考核激勵你也沒有做不了，最終回歸到最層的人才上，關(guān)鍵崗位的人才上提效率。

這些效能提升的效率是從高往低的，思考的邏輯也是這樣。

比如說我是做HR的，我可能只能從人才上做干預(yù)，但是必須要建立從上往下來思考的框架，最終找到最合適的點(diǎn)上做項(xiàng)目。

比如說在提升人效里邊，大家千萬不要認(rèn)為提人效就是砍人、降工資，這是很低端的。為什么？你砍人、降工資了之后，把人的心氣兒降低了，把文化的效能又降下來了，所以你省的錢和你產(chǎn)出的下降，到底哪個高還不一定。

所以我們建議怎么樣呢，你可以砍人，但是要加工資。最終導(dǎo)致的是我整個盤不變的情況下，每個人工資還增加了，最終走向良性循環(huán)。

所以大家一定要把背后的邏輯想清楚之后，增長是主題，找到你最好地提升業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比的點(diǎn)，在戰(zhàn)略、組織、文化、機(jī)制、人才上發(fā)力，最終使得企業(yè)有良好的增長，同時有良好的成長。

最后，希望我們都能把最有限的精力花費(fèi)到真正值得我們?nèi)プ龅牡胤?，做那些讓我們熱血沸騰，又能改變世界的事情！

感謝，今天我的分享就到這里。