作者：和信頤安顧問 任苗 聶震
德魯克認為，企業文化能把戰略當早餐吃掉，把技術當午餐吃掉，把產品當晚餐吃掉。可見企業文化與戰略之間緊密相關，那么隨著企業生命周期從小到大的發展，企業文化與戰略之間到底有什么樣的關系，如何基于戰略做好企業文化管理，成為企業尤其需要重視和思考的頂層設計問題。
1、初創期
初創期的企業有什么特點？
這個階段產品尚未被廣泛接受、企業相對脆弱、資金和技術的供給不充分。基于這樣的特點，企業一般會根據市場需求進行快速的產品更新并嘗試進行初期的融資。這也就意味著，大部分初創型企業都是處于高風險、低收益的階段。
這種特點是如何體現在企業的財務報表上的？
投資活動產生的現金流相對經營活動產生的現金流會多一些，但投資活動和經營活動產生的現金流都很少。同時，企業的銷售收入較少，這是大部分企業只能勉強維持收支平衡甚至出現大量虧損的主要原因。
在創始團隊人數較少的情況下，初創期公司內部相互信任、階級感低、扁平化組織、內部溝通成本低。針對這樣的特點，大多數企業會選擇適應型戰略。因為在這個階段企業并不能完全確定未來的發展方向。如果強行引入嚴格的規章制度和目標性極強的戰略，極有可能適得其反。因此，多嘗試、及時調整、因勢利導成為了主流創業階段企業的發展戰略。
一般與適應型戰略相配合的是探索性文化。企業文化傾向于自然發展的狀態。初創型公司一般會提倡開放的市場競爭策略、支持創新、愿意接受改變。同時，創業階段的企業會選擇謹慎的業務投資，從而增加現金流的使用效率，達到降低市場風險、靈活應對市場變化的效果。
為什么很多企業都沒能從初創期過渡到成長期？
有兩點在這里很關鍵。一是企業提供的服務能給用戶創造價值、滿足用戶需求。二是這種需求的背后是有一定的體量支撐。這兩點中哪怕一點沒有達到，都會嚴重影響到企業的過渡。
成長期企業相比上一個階段有什么變化？
企業需要不斷擴大規模形成規模效應，并持續降低邊際成本。這個階段，產品或服務的知名度持續走高，銷售和利潤也出現了明顯的增長。但高收益的同時也存在較高的風險。
初創期戰略與企業文化案例分析：阿里巴巴
阿里巴巴從早期的獨孤九劍到六脈神劍、九陽真經，再到現在的新六脈神劍，一步步發展與企業戰略相匹配的文化。在它還處在初創階段的時候，就以8個維度、從2個方向來塑造企業文化。
激情、創新、教學相長、開放、簡易，這些價值觀讓阿里在業務模式探索期更加靈活。同時，阿里也需要群策能力、保持專注、注重質量、以客戶為中心等文化規范員工、塑造企業制度。這兩個方向都是阿里不斷發展所必須要提高的文化軟實力。但當阿里越往規模化發展的時候，公司對于制度方向的要求就需要進一步加強，把更多的關注點放在客戶和質量上，這是企業向系統化方向發展的必經之路。
2、成長期
成長期的企業具有強大的思維和行為慣性，企業文化的建設主要通過招聘環節和業務培訓等環節形成。企業開始打造自己的業務團隊、傾向于更加明確職能的分工，并且一般會經歷從扁平化向層級化發展的過程。在這種轉變下，領導層的言論更具權威性、企業會有更強的執行力，企業整體向高度統一、步調一致的方向發展。但這種變化的缺點也很突出。信息在企業中的流動速度變慢、決策層對于市場的反應變慢。管理層在不全面了解市場、并且沒有一線信息導入的情況做出的決策，極有可能是盲目且具有誤導性的。
處在這個時期的企業一般會選擇進攻型文化，力圖通過擴張快速占領市場。但進攻型文化也提倡企業有序發展，反對使企業產生巨額負債的盲目擴張行為。與進攻型文化相匹配，成長期的企業慣用狼性愿景式的發展型戰略。此時，公司大多有了明確的企業愿景和使命。那么，處在上升期和高峰期的企業就會沿著公司的愿景和使命、選擇朝原有的戰略水平更高一層的目標發展。
成長期戰略與企業文化案例分析：字節跳動
從2012年-2019年，字節經歷了7年的業務快速攀升期。目前在組織架構方面，字節跳動以算法為核心的技術團隊，同時匹配強大的商業化變現團隊和產品運營與用戶增長團隊。
字節跳動的一個突出特點是員工的普遍年輕化。5萬多人員工的平均年齡只有28歲。字節跳動看重的就是年輕人初入社會的那份“赤誠與干凈”、多元與兼容。
Opening and Trusthave體現了公司在信息流動方面的文化。在字節跳動，每個人的OKR是向所有人公開。每兩個月的溝通會上，CEO都會公開講自己的OKR 進度，逐項打分。作為一名普通員工，你也能看到的所有頭條系的產品數據，這項權限只需要向直屬上級申請即可，無需更高層批準。
同時“Context—not Control”也是字節跳動一直推崇的原則。為了不讓企業在擴張后降低決策靈活度，字節選擇調用集體智慧、將外部信息引入決策層內部。同時讓指令快速落實，項目需求不需要層層報批。
“Ego creates blind spots 自負制造盲點”是字節跳動在全球30多個國家的辦公室墻上都有的海報組當中的一張。從張一鳴到字節的每個普通員工，字節把這種謙遜的文化用到了一種極致狀態。在每次做決策是，張一鳴都喜歡“擱一擱”，這么做的目的是為了聽到更多的建議。這樣從諫如流的處事風格就是“Ego小的表現之一”。
這樣開放包容文化成就了字節跳動7年來的高速增長。目前字節跳動以“打造全球創作與交流平臺”作為自己的企業定位，同時采用“技術出海+本土化運營”的擴張戰略、瞄準海外5倍規模的市場，并通過收購或合作的形式獲取發達國家移動流量資源。“字節范”的文化+OKR的機制解決了成長期擴張戰略可能給企業帶來的信息失靈和執行力難題。
3、成熟期到衰退期的轉型階段
處在成熟期的企業的目標用戶群、組織架構、產品、資金和技術已經處在完備的階段。同時，企業的業務流程趨于標準化、靈活度開始下降。這個階段企業一般擁有較大的市場份額、較強的市場競爭力。盈利水平穩定、現金流轉順暢、資產結構合理。銷售收入和利潤增長緩慢或停滯不前。企業可以選擇通過并購的方式整合資源或快速進入其他市場。分紅和回購股票的情況相對穩定。
處在成熟期的企業有清晰的企業使命、公司價值觀、穩定的業務流程，以及良好的業務表現。成熟階段的企業已經掌握了自身業務發展的主要規律、為每項任務配備了合適的負責人、薪酬獎勵機制和其他制度也相對完整。整體上會選擇防御型戰略。他們會通過預期未來合理發展空間、規劃業務發展速度，或者考慮拓展新業務或進行戰略和文化的轉型等維持業務的發展或尋找新的增量。但這個階段如果企業長期維持原有的戰略布局，很有可能會導致企業的創新精神逐漸消失。匹配涌現式發展戰略的轉型思路是選擇之一。經驗豐富的高管和慣常的思考方式可能成為了企業發展的阻礙。這時候，可以通過鼓勵基層員工創新，來為企業尋找新的機會和業務。同時，思想變革在這個階段也同樣重要。用文化變革打破固有的思維模式和等級觀念，從而推動創新思想的發展。
轉型期戰略與企業文化案例分析：百度與微軟
百度早年是互聯網公司的龍頭企業，但在最近幾年被阿里巴巴和騰訊所超越，甚至市值落后于后來者美團和拼多多。在騰訊有了微信和財付通、阿里有了螞蟻金服和天貓之后，百度依然沒在產品與產品之間形成強而有效的聯動；強績效導向的企業文化也給百度帶來了負面的影響。李彥宏在企業內省后表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”
而微軟是企業轉型的成功案例，那么它是如何靠文化變革來驅動戰略轉型的呢？
2011年，程序員兼漫畫家的Manu Cornet用一個組織結構圖總結了微軟的文化。
微軟大中華區首席轉型官趙質忠表示，在他看來90年代末的微軟，患有嚴重的大公司病：每個部門，各自為戰，互搶資源，公司政治已經掩蓋了客戶聲音。這種情況一直持續到2014年2月4日納德拉上任。在此之前，微軟不僅錯過了社交媒體、移動互聯網的發展風口，還在搜索、瀏覽器、音樂播放器、客廳網絡等領域落后于Google、蘋果、奈飛。
在Satya Nadella上任之前，微軟原本的文化價值觀是：員工需要向他人證明自己的實力；績效指標和任務完成度被放在首位；會議不容出錯；階級制度明顯。
以上的價值觀充斥著低協作、各自為政的態度，而且加大的壓制著員工的創造性。
在納德拉上任的第一天，他就宣布確立了微軟“移動為先，云為先”的企業愿景。并在5年內的時間成功實施了云戰略。
納德拉認為微軟需要從三個增長層面來看待投資策略: 發展今天的核心業務和技術；為未來孵化新創意和新產品；投資于長期的突破。
但納德拉在2014年擔任微軟CEO時，他曾提到，“在2014年2月的那個寒冷日子里，微軟董事會宣布我將出任首席執行官后，我把改造公司文化列為首要任務，我說我要重新發現微軟的靈魂，重新發現我們存在的理由”。可見文化對于企業轉型的重要性。
納德拉上任后開始重塑微軟的文化價值觀：
1、尋求包容、容納多元化的觀點與見解，替代以前的官僚體制和不容出錯的心態
2、以客戶為中心、盡可能的滿足客戶的需求，讓公司把更多的關注點放在客戶身上
3、鼓勵創新與合作、培育員工成長性思維，讓員工更好的對不確定性做出反應
同時納德拉提出了微軟全新的企業使命——“予力全球每一人、每一組織成就不凡”。
新的文化價值觀是如何落地，進而驅動戰略轉型的呢？微軟通過人才管理和機制創新有效地推動了價值觀的落地：
1、重新定義人才標準
納德拉上任后開始推行成長型思維的文化，鼓勵每個員工在組織中持續成長。納德拉很注重成長型思維。在他寫的書《擁抱變革》中也提到了他對成長性思維的三點理解：
首先是不斷學習。員工要向外界學習并將學到的東西帶到微軟來。
第二是主動尋求多樣性。多樣性可以讓企業在決策階段獲取更多角度的信息，從而減少偏見、以更開放的態度來處理問題。
第三，員工的創新和溝通能力對于公司來說是讓企業內部更加聯動的有效手段之一。
微軟的人才團隊將成長性思維納入人才標準，并對“人才盤點”流程進行修改，形成了 “人才談話”（TalentTalks）機制。每年，納德拉和他的高級領導團隊都會與各個部門的負責人展開“人才談話”，討論如何在團隊中提拔員工、發展能力和積累經驗，落實成長性思維。
同時，微軟設計了衡量成長型思維的各種指標，并進行定期的調查。公司內部成長型思維的測評結果一直保持在78%到80%之間，這證明成長型思維已經成為了微軟不可或缺的一部分。
微軟以員工是否具有成長型思維的人作為他們的人才任用標準，來配合企業轉型后的戰略。
2、重塑考核激勵機制
微軟的短期現金獎金是由財務指標和戰略指標各占50%來構成的。財務指標主要考核“營收收入”(Revenue)和“營業利潤”(Operating Income)兩項。這表示公司注重保持利潤的同時也注重銷售增長。財務指標是各個企業都會使用績效考核指標。
而微軟在戰略轉型后將考慮重塑考核激勵機制，以此來促進戰略的落地。
微軟調整后的考核激勵機制在現金獎項中加入了戰略指標，而且占50%的比重。在戰略指標中，對于文化和組織這一項占了整體的16.66%。微軟也對文化和組織的具體考察方向做了進一步描述。文化、多元化和包容性、組織健康度都是微軟的考量方向。這些在微軟2018年的年報當中已經被詳細披露出來。此舉是微軟通過考核激勵機制的重塑來推動戰略的轉型和落地的重要舉措。
綜上所述，隨著企業生命周期從初創，到成長，到成熟與轉型，戰略不斷調整，企業文化也需要基于戰略進行不斷地進行重塑。企業文化與戰略跳好雙人舞，是企業取得商業成功及可持續發展的關鍵。
