作者：和信頤安顧問 任苗 聶震
競爭戰略是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《競爭戰略》一書中提出。
波特認為：戰略競爭是大家朝不同的方向上競爭，創造獨特價值，消費者根據不同需要選擇產品。戰略競爭發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇適合自己的道路。
推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。因此，能否被顧客察覺到獨特性與是否選擇廣泛市場被分成了兩個維度。
基于“能否被顧客察覺到獨特性”與“是否選擇廣泛市場”， 邁克爾·波特為商界人士提供了競爭戰略的分析框架，提出了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
不同的戰略選擇需要什么樣的文化價值觀匹配？兩者的互動邏輯是怎樣的？雷軍如何讓小米具有極致性價比的產品，又能在成立9年的時間里，成功登上世界舞臺，擠進全世界500強，并讓“感動人心、價格厚道”的使命深入人心？蘋果如何產出一個又一個改變世界的爆款產品，成為1萬億市值的手機帝國，并成為全球最具有創新精神的企業？如何理解“凡是OPPO出品，必須是設計的精品，是有格調的藝術品”背后的戰略與文化？OPPO的本分、用戶導向與極致追求與蘋果又有何不同？
下文將對成本領先、差異化與集中化三大競爭戰略及其與企業文化的互動邏輯逐一展開分析。
1、總成本領先戰略與企業文化的互動邏輯
成本領先戰略（Overall cost leadership）要求企業堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
企業可以通過簡化產品類型、改進產品設計、節約材料、降低人工費用、提高生產創新及自動化水平等達到總成本領先戰略。對于采取這一類戰略的企業，他們需要做到：
第一，降低生產成本、增加企業利潤。
第二，通過總成本領先戰略改變成本發生的基礎條件。簡單來說，當生產單位產品的人力和材料消耗已經到達了一個最低的標準的時候，企業可能通過對設備、工藝、設計、材料等方面的改良來使產品的成本發生改變, 進而達到進一步降低成本的效果。
這樣的戰略可以讓企業保持一個最基本的競爭優勢，不易于迅速被市場淘汰。基于總成本領先戰略開發的產品，相對價格較低。從而，以該產品為主營業務的企業，在財報中顯現出低毛利率、較高的總資產周轉率，以及相對較低的企業研發投入支出。
常規的財務理論認為，企業的流動比率一般2左右算作較為合理，而戴爾公司的流動比率從2000年的1.47下降到2004年的0.98。但這并不能說明戴爾的現金周轉不靈、短期償債能力嚴重不足。恰恰是因為戴爾長期倡導和實施的是總成本領先戰略。對于采用這類戰略的企業而言，毛利率較低，只有通過較高資產周轉率，才能保證一定的資產回報率。一般而言，與總成本領先戰略適配的文化多講究效率和效能、結果導向、執行力以及卓越運營。
總成本領先戰略與企業文化的互動邏輯案例分析：小米
小米創立于2010年，它以智能手機制造商作為主要身份，也在其他主要硬件產品如筆記本電腦、智能電視、人工智能音箱和智能路由器等領域布局，并通過持續廣泛的投資、建立起獨特的“生態鏈模式”。
為了避免與強大的國際大廠競爭，小米起初選擇了2000元價位檔為突破口，在控制價格的同時盡可能提高手機的硬件配置，在同價位產品中處于領先水平。小米在價值鏈增值、采購、創新等方面貫徹了總成本領先的戰略，并取得了極大的成功。
在價值鏈增值方面，小米有一條警戒線——總的運營成本不得超過銷售額的5%。小米力圖通過各種辦法達到成本管控的目的。在采購方面，小米選擇性價比高的供應商，如屏幕選擇夏普和東芝作為供應商，CPU選擇高通，攝像頭選擇索尼，使供應鏈成本顯著降低。在庫存與生產環節方面，雷軍親自與商家溝通，實現了實購實銷，從而有效避免了庫存積壓。從小米與其他手機毛利率的對比，可以顯著觀察到它在總成本領先戰略上取得了強大的競爭優勢。
通過觀察微笑曲線，我們可以更宏觀地去觀察一個產品從研發設計，到生產制造，再到銷售和售后全過程的階段性可獲利空間。微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。
小米的商業模式是在微笑曲線的各個環節壓低成本，并給消費者極致性價比，從而吸引更多的消費者成為小米的“粉絲”。在這個階段，小米的毛利率是非常低的。
然后小米通過“粉絲經濟”給后期的互聯網商業模式提供用戶。互聯網經濟的核心就是通過龐大的用戶群來盈利實現。小米后期通過給“米粉”提供其他相關的增值服務，從而實現價值創造、價值實現、價值傳遞，進而做到全程協同。雷軍在報道中表示，小米硬件只賺一點點錢，可能有人會感覺盈利能力不強。但小米在硬件之后提供互聯網服務，不僅可以增強電商能力而且可以實現變現。至2016年小米互聯網收入已達99億人民幣，不考慮電商收入，僅互聯網服務收入已進入全球互聯網收入的前25名。
我們來看看在總成本領先與互聯網粉絲經濟的戰略選擇下，小米的企業文化是如何與其戰略相匹配的？其中的互動邏輯是怎樣的？
小米的使命、愿景、價值觀描述如下：
使命：始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活；
愿景：和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司；
價值觀：真誠（不欺人也不自欺）+熱愛（全心投入并享受其中）。
8年前，小米公司成立時就有一個宏大的理想：改變商業世界中普遍低下的運作效率。小米有勇氣、有決心、有毅力推動一場深刻的商業效率革命：把每一份精力都專心投入做好產品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。
在眾多領域小米都以一流的品質、緊貼成本的定價徹底改變了行業面貌，大大加速了產品普及。使命描述“感動人心，價格厚道”，很好地與總成本領先戰略匹配，使命很好地支撐了低毛利率、高資產周轉率的財務目標，以及在銷售與服務領域創新的戰略選擇。
優秀的公司賺的是利潤，卓越的公司贏的是人心。“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”的愿景，支撐了微笑曲線右邊銷售與服務領域的創新，以及互聯網粉絲經濟的打法，小米是一家少見的擁有“粉絲文化”的高科技公司。小米會從論壇社區、客服微博、定期同城會等場景第一時間收到用戶的反饋和建議，并力求為客戶提供快捷高質的服務。
小米公司內部的文化崇尚自由和平等，沒有森嚴的等級制度。以真誠、熱愛作為核心價值觀，不欺人也不自欺，全心投入并享受其中。真誠、熱愛使小米員工有信仰、有紀律，贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質——就是買小米東西，根本不需要看價格。進一步支撐了總成本領先與互聯網粉絲經濟的戰略選擇。
2、差異化戰略與企業文化的互動邏輯
差異化戰略（differentiation）是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化戰略是要提供給客戶區別于競爭對手的產品或服務，那么首先企業需要讓客戶認可這種差異化的價值、滿足特定的用戶需求，從而獲取更高的溢價。
這種做法可能會導致企業喪失掉一部分客戶，但同時企業也會獲得一定的優勢。差異化戰略會在自身與競爭者和潛在競爭者之間住建了高高的壁壘、增加客戶的轉換成本。企業的議價能力增加的同時消費者的議價能力被弱化了。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價格。
相對而言，差異化戰略在各項財務指標上與總成本領先戰略相比呈現相反的勢態。追隨差異化戰略的企業一般擁有較高的毛利率和較低的周轉率。比如，2017年茅臺的毛利率是89.8%，遠高于行業平均，但是資產周轉率只有0.47次/年。
所以從財務的角度來看，選擇差異化戰略或者成本領先，其實同時也是在做一個銷量or價格的選擇題。在大多數情況下，如果一個企業在實施差異化產略，但是財報表現為低的毛利率，而且資產周轉率在行業內也很低。那么大概率表示它的戰略是失敗的。一般而言，與差異化戰略適配的文化導向多為客戶導向、創新創造、注重優質品質、極致高質量。
差異化戰略與企業文化的互動邏輯案例分析：蘋果
Mac帶來了圖形操作界面，改變了電腦操作方式，也改變了整個電腦產業；iPod改變了人們聽音樂的方式，改變了音樂售賣方式，也改變了整個音樂產業；iPhone讓手機真正智能，打開了移動互聯網的大門，改變了幾乎所有傳統產業。這就是以卓越產品推出歷史為代表的蘋果簡史。
蘋果基于自身的特長與對大趨勢的把握，成功運用了差異化戰略，獲取了相對比較高的毛利率，體現在：
產品差異化。蘋果公司每個領域內只做一到兩款產品，從而保證每一款產品都具備完善精致特性，使其成為該領域的明星產品。
價格差異化。價格的差異不僅提高單位產品的利潤幅度，同時又為產品的獨一無二性做出解釋。使消費者不再敏感于價格的高低，反而會滿足于價格上的一騎絕塵帶來至高至上的貴族心理。
營銷方式的差異化。管理大師德魯克所說“市場營銷的目標是使推銷成為多余”，蘋果通過造勢宣傳、饑餓式營銷、體驗營銷等方式讓客戶感受到獨特價值。
哪些因素支撐了差異化戰略的有效實施呢？
高研發投入，高定價，高毛利。蘋果追求工藝，追求完美。蘋果在研發方面持續發力，使這些優勢能夠成為可能。根據權威機構 Geekbench 的測試數據，蘋果手機CPU單核性能持續領先其他競品約2年，多核性能也領先同時代產品。蘋果通過高定價，實現了較高收益，高毛利，且能夠建立起較高忠誠度，相對其他競爭者就構成了較高行業壁壘。
另外，從微笑曲線的理論分析來看，蘋果在微笑曲線兩頭研發與設計、營銷與服務都具有極強的競爭力。
我們來看看在差異化及凸顯研發與設計、營銷與服務的戰略選擇下，蘋果的企業文化是如何與其戰略相匹配的？其中的互動邏輯是怎樣的？
蘋果在其官網上，清晰表達其所信仰的價值觀：
輔助功能：讓每一個人受益的科技，才是真正強大的科技；
環境責任：真正創新的產品，只影響世界，不影響地球；
隱私：Safari瀏覽器，幫你甩掉跟蹤者；照片app保護你的影響，避免無意泄露；地圖app讓你的定位記錄，無法為他人記錄。
供應商責任：無論做什么，我們都以人為先。
為殘障人士提供關懷，為環境保護作出努力，為用戶的隱私負責，為供應商的工人保障權利，這些內容體現了以人為本、重視并引領用戶、重視產品設計、重視創新、關注細節與品質、有改變世界的雄心壯志等文化特質。
喬布斯曾經說過：“Don't do market research，because user don't know what you want，we want to do is to make a product in front，tell him this is what you want。大意是，不要去調查用戶需要什么手機，想要什么功能，我們的職責，是生產出人們想要，卻說不出來的產品。”
蘋果比任何一家公司都更加注重以滿足甚至引領用戶需求為出發點，重視產品的設計，通過高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制，實現突破式的創新；他們重視銷售環節，在細節上愿意付出更多的努力；他們挑選最優秀、最合適的人才，也堅信自己是最優秀的公司、世界上最強的公司，即使遇到風險，也永不服輸，帶著以產品改變世界的雄心壯志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具有創新精神的企業。
人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。蘋果鼓勵引領用戶、鼓勵創新、鼓勵包容性與多元性、勇于冒險等企業文化價值觀，以此形成差異化的競爭優勢，高筑技術壁壘，有效地支持了其差異化及凸顯研發與設計、營銷與服務的戰略選擇。
3、集中化戰略與企業文化的互動邏輯
集中化戰略（focus）是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。雖然低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，集中化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。
這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的集中化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。
邁克爾·波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。
集中戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務范圍，以更高的專業化程度構成強于競爭對手的優勢，以低成本的特殊產品形成優勢，以攻代守。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在碳酸飲料的細分市場長期保持其競爭優勢，其碳酸飲料的市場份額基本上保持在25%之間。
但是，“集中化戰略”常常意味著企業難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。實行集中化戰略的企業往往是依賴特殊市場而生存和發展的，一旦出現有極強替代能力的產品或者市場發生變化時，這些企業容易遭受巨大損失。
所以從財務的角度來看，成功實施集中化戰略在公司，在大多數情況下，它的盈利潛力會超過平均水平，但利潤率的提升與銷售額的提升總是不能兩全。一般而言，與集中化戰略適配的文化導向多為聚焦、深度、深耕、客戶洞察、穿透等。
集中化戰略與企業文化的互動邏輯案例分析：OPPO
OPPO早期以MP3、MP4起家并發展良好，但在2005年被支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦大規模替代，這給OPPO帶來了巨大的危機。2008年開始，OPPO選擇進入手機市場。但此時，諾基亞、三星和摩托羅拉等品牌的手機已經形成規模，這對于剛剛選擇手機市場的OPPO非常不利。
在進入手機行業的初期，OPPO選擇突出自身在聲學方面的優勢，對準年輕音樂愛好者對于機型外觀提升的需求，著力打造時尚音樂手機、向集中化戰略方向發展。順著這條思路，OPPO成功地把客戶鎖定在了年輕、追求時尚、女性、音樂愛好者的方向。
根據相關數據顯示，2016年OPPO手機出貨量達9500萬臺，其利潤率達 15% 。OPPO到底憑借什么在全球智能手機白熱化競爭中異軍突起?
目標客戶群定位清晰、聚焦精準：主要針對 80、90 后年輕打工族、年輕學生，尤其是針對年輕女性，這一細分市場看似小眾、碎片、低端，但在三、四線及以下市場則集聚巨大市場潛力，是智能手機需求的高增長點；
深刻理解細分消費者需求：每一款產品都有鮮明的賣點。OPPO 在國內最早推出了自拍美顏概念的手機，滿足了年輕女性的最大的價值訴求——不是將我拍得有多清楚，而是將我拍得有多漂亮。美顏過后，人人都有明星范兒，年輕女性消費者愛美之心得到極大滿足。
市場覆蓋率：將中國式深度分銷做到了極致，實現了終端網絡體系全覆蓋，通過門店、服務中心、體驗中心滲透一線到四線城市甚至是五六線城鎮。
無論是目標客戶細分，還是消費者需求細分，以及市場細分，OPPO都將集中化戰略發揮到了極致。
我們來看看在集中化戰略選擇下，OPPO的企業文化是如何與其戰略相匹配的？其中的互動邏輯是怎樣的？
OPPO在其官網上列明了其企業文化：
愿景：成為更健康、更長久的企業！
使命：讓不凡的心盡享至美科技！
核心價值觀：本分、追求極致、用戶導向、追求極致、結果導向
OPPO CEO陳明永提到過：“手機行業的未來，將不再是拼配置，而是要以用戶價值為出發點，更好地去滿足用戶的核心需求；凡是OPPO出品，必須是設計的精品，是有格調的藝術品；要本分，隔離壓力與誘惑，保持平常心態，回歸事物的本源 。”
這也是OPPO出新品的核心邏輯，一定會聚焦細分市場，聚焦細分用戶，聚焦細分用戶核心需求的滿足，打造極致完美的產品，回歸本源，堅守本分，這些文化價值觀強化了在細分市場、細分目標客戶、細分用戶核心需求下的差異化競爭優勢，也增加了企業盈利能力。
綜上所述，與總成本領先戰略、差異化戰略，以及集中化戰略相匹配的企業文化也是不同的，與戰略選擇、商業模式相匹配的企業文化，能夠將業務的訴求與文化的導向相結合，強化戰略與核心競爭力。
