作者：和信頤安顧問(wèn) 任苗 聶震

組織診斷是透過(guò)表象問(wèn)題找出組織面臨的核心問(wèn)題的過(guò)程，它是組織發(fā)展工作的關(guān)鍵一環(huán)。也有非常多的應(yīng)用場(chǎng)景，例如：

投資人在投前做投資判斷、投后持續(xù)賦能，需要對(duì)被投企業(yè)的組織運(yùn)行情況了如指掌；

公司一把手和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人既要關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，也要不斷審視組織運(yùn)行情況，組織能力能否跟得上業(yè)務(wù)發(fā)展，生產(chǎn)關(guān)系有沒(méi)有最大限度地激發(fā)生產(chǎn)力；

服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HRBP，要熟悉業(yè)務(wù)，更要理解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行情況，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同看見(jiàn)，找到釋放業(yè)務(wù)能量的組織干預(yù)點(diǎn)。

一般來(lái)說(shuō)，組織診斷越系統(tǒng)，預(yù)測(cè)與干預(yù)就會(huì)越準(zhǔn)確。

我們經(jīng)常會(huì)看到，很多公司中高層管理團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)做工作規(guī)劃，有些項(xiàng)目始終排在議事日程上。原因很可能是管理團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有找到組織的癥結(jié)所在，很多努力都在周而復(fù)始地白費(fèi)功夫，但是為了讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)大家都很努力，總得把計(jì)劃排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，把團(tuán)隊(duì)搞的忙忙碌碌的。如果沒(méi)有精準(zhǔn)找到組織的癥結(jié)所在，可能有想把事情做對(duì)的意愿，也投入了大量的精力，結(jié)果可能南轅北轍，無(wú)濟(jì)于事。

所以，準(zhǔn)確定義問(wèn)題的組織診斷就顯得非常重要，也是價(jià)值含量最高的部分。

借用一個(gè)故事，有個(gè)船拋錨了，船長(zhǎng)找了一位機(jī)械師查問(wèn)題，機(jī)械師最后終于查到了大船上某個(gè)零件的小螺絲斷裂導(dǎo)致了整個(gè)船的拋錨。問(wèn)題很快就解決了。船長(zhǎng)問(wèn)機(jī)械師需要支付多少錢(qián)，機(jī)械師說(shuō)需要1000美元，1美元是螺絲釘?shù)某杀举M(fèi)，999美元是找到這個(gè)問(wèn)題的費(fèi)用。

組織是一個(gè)系統(tǒng)，各種因素環(huán)環(huán)相扣，一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，常常是一系列因素共同作用的結(jié)果。比如說(shuō)，員工流失率比較高，我們要分析員工離職原因，可能需要從薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、公司氛圍、人際關(guān)系、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、文化價(jià)值觀等各個(gè)層面系統(tǒng)分析和診斷，這是多因素共同作用的結(jié)果；問(wèn)題分析清楚后，到底從哪一點(diǎn)上去切入和持續(xù)發(fā)力，能夠推動(dòng)正向回路的運(yùn)行，從而起到四兩撥千斤的作用。切入點(diǎn)的尋找與系統(tǒng)的組織診斷是息息相關(guān)的。

提到具體如何進(jìn)行組織診斷，就需要提到模型。我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到各種各樣的模型，無(wú)論是阿里推崇的六個(gè)盒子，還是麥肯錫的7S等，不同的模型有不同的適用場(chǎng)景。一般來(lái)說(shuō)六個(gè)盒子比較適合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，7s比較適合大型組織。

模型為我們提供了一種系統(tǒng)的方法來(lái)收集關(guān)于組織的數(shù)據(jù)，并理解和分類(lèi)數(shù)據(jù)。模型中包含組織的關(guān)鍵變量/維度，也描述這些關(guān)鍵變量之間的相互關(guān)系。在做組織診斷過(guò)程中，依靠模型可以系統(tǒng)、全面并有邏輯的分析組織。具體來(lái)說(shuō)，模型可以使我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題、改善狀況和處理事件時(shí)有章可循；提供共同語(yǔ)言和溝通框架；啟發(fā)和幫助我們解決問(wèn)題；清楚地說(shuō)明相互作用、相互依存和協(xié)調(diào)一致的情況。但是，模型是簡(jiǎn)化了的理論形式，它必然存在著盲點(diǎn)，你可以借助它，但不能完全依賴(lài)它。

有了模型，還需要特別關(guān)注流程。組織診斷的流程一般包括進(jìn)入、收集數(shù)據(jù)、形成洞察、反饋四個(gè)階段。下面我們通過(guò)一些有趣的案例分析，帶大家一起探索每個(gè)階段成功的關(guān)鍵。

1、第一階段：進(jìn)入

如果你與利益相關(guān)者建立起了強(qiáng)有力的信任關(guān)系，那么就意味著你成功進(jìn)入了。老板或業(yè)務(wù)部門(mén)Leader、能夠直接接觸到老板或業(yè)務(wù)部門(mén)Leader的人、直線上級(jí)、重要同事以及核心職能的資深HR都可能是你要特別關(guān)注的利益相關(guān)者。在進(jìn)入階段，尤其要注意以下幾點(diǎn)：

1、清晰界定組織診斷顧問(wèn)與客戶(hù)的角色和分工，并達(dá)成共識(shí)；

2、站在客戶(hù)的角度，了解客戶(hù)組織運(yùn)行方面基礎(chǔ)性的信息，同時(shí)也承認(rèn)在對(duì)客戶(hù)了解方面可能存在的局限性，并感知到對(duì)方的痛點(diǎn)和訴求。

【案例分析】

范雎本是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期魏國(guó)中大夫須賈的門(mén)客，但遭人陷害，后輾轉(zhuǎn)到秦國(guó)。到秦國(guó)后，居住了一年多，也未得到秦昭王重用。但范雎并不心急，每日深居簡(jiǎn)出等待時(shí)機(jī)。

當(dāng)時(shí)秦國(guó)內(nèi)患嚴(yán)重，相國(guó)魏冉貪得無(wú)厭，想通過(guò)攻打齊國(guó)擴(kuò)大自己的封地。范雎得知后趁機(jī)上書(shū)給秦昭王：“昏君獎(jiǎng)賞他所喜愛(ài)的人，而懲罰他所憎惡的人；而明君就不是這樣，獎(jiǎng)賞一定要加給有功的人，刑法一定要判給有罪的人。現(xiàn)在臣的胸膛抵擋不住砧板，臣的腰部也承受不了斧鉞，臣又怎敢把自己的進(jìn)言當(dāng)作兒戲呢？”以此來(lái)說(shuō)明自己的進(jìn)言是出之有據(jù)、慎之又慎的，而絕不是不負(fù)責(zé)任的信口雌黃。借此來(lái)引起秦昭王的重視。

秦昭王把范雎迎入內(nèi)宮后，喝令左右的人退下，只剩下他倆。秦昭王直起腰腿，跪身請(qǐng)求說(shuō)：“先生打算怎樣來(lái)教導(dǎo)寡人呢?”范雎只是“啊，啊”了兩聲。過(guò)了一會(huì)兒，秦昭王再次請(qǐng)求，范雎還是“啊，啊”了兩聲。如此這般三次，秦王問(wèn)道：“先生看來(lái)是不愿意教誨寡人了？”范雎對(duì)秦王表示：自己已經(jīng)將生死置之度外，同時(shí)反應(yīng)了自己進(jìn)言的重要性及迫切性。秦昭王聞言若有所思，點(diǎn)頭稱(chēng)是。范雎見(jiàn)狀，方才試探著說(shuō)道：“大王現(xiàn)在對(duì)上畏懼太后的威嚴(yán)，對(duì)下又迷惑于奸臣的偽詐，居住在深宮里面，離不開(kāi)保傅(輔導(dǎo)天子和諸侯子弟的官員)的照料，終生受到迷惑，分不清忠良與奸臣，這樣，久而久之，重則連宗廟也保不住，輕則會(huì)使自己陷入孤立的危境，這就是臣所擔(dān)心的。至于窮困潦倒，遭受侮辱甚至死亡，臣都無(wú)所畏懼。如果臣的死能夠換來(lái)秦國(guó)的強(qiáng)大與安寧，那么，這種死不是比活著更有價(jià)值嗎?”范雎的這番慷慨陳辭，大大打動(dòng)了秦昭王。

至此，范雎見(jiàn)秦昭王已完全被自己說(shuō)服了，這才開(kāi)始了自己的長(zhǎng)篇大論，話題從外交到內(nèi)政，最后還談到如何肅清宣太后和以穰侯為首的四大家族勢(shì)力。從此，范雎完全得到秦昭王的信賴(lài)，得以借助秦國(guó)這個(gè)輝煌的歷史舞臺(tái)逐步展開(kāi)了他心中一系列的宏圖大略。

在組織診斷的進(jìn)入環(huán)節(jié)，首先要確定客戶(hù)和顧問(wèn)就各自的角色達(dá)成一致，案例中范雎最后讓秦昭王發(fā)自?xún)?nèi)心認(rèn)為他是一個(gè)可以幫助秦昭王解決問(wèn)題的人。另外，顧問(wèn)需要對(duì)客戶(hù)系統(tǒng)有相當(dāng)充分的了解，并能夠抓住客戶(hù)的痛點(diǎn)和訴求，與客戶(hù)建立信任。案例中范雎對(duì)秦昭王的處境和遭遇非常了解，這才能夠打動(dòng)秦昭王，建立強(qiáng)有力的信賴(lài)關(guān)系，為未來(lái)的宏圖大略實(shí)施奠定基礎(chǔ)。的確，在他人不喜歡你的時(shí)候去糾正他是很難的。明辯道理，說(shuō)理清楚，堅(jiān)持它，鞏固它，又能適合被游說(shuō)之人的喜好，你的言辭就會(huì)變得神奇而珍貴，清楚而分明，就能進(jìn)入對(duì)方的心中。

2、第二階段：收集數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)收集要非常完整全面，特別關(guān)注兩類(lèi)資料的收集，一種是感知型資料，一種是實(shí)證型資料。感知型資料是指那些與組織互動(dòng)的人的想法和感受，由于感知往往反映事實(shí)，而且人們通常依據(jù)感知來(lái)采取行動(dòng)，因此這些資料不僅有效，也非常重要；實(shí)證型資料來(lái)自反映組織現(xiàn)狀的相關(guān)量化數(shù)據(jù)、比率和其他指標(biāo)（如培訓(xùn)投入占預(yù)算的比例、人均產(chǎn)值、薪酬級(jí)差、管理者與員工人數(shù)比等）等。在數(shù)據(jù)收集方面，尤其要注意以下幾點(diǎn)：

1、收集哪些數(shù)據(jù)、從誰(shuí)那里收集、何時(shí)收集以及如何收集？2、數(shù)據(jù)收集要按照一定的順序，以形成更有效的洞察；3、綜合使用定性數(shù)據(jù)和定量數(shù)據(jù)。定性數(shù)據(jù)鼓勵(lì)客戶(hù)尋找他們自己的解釋?zhuān)欢繑?shù)據(jù)本身就可能形成關(guān)于組織系統(tǒng)的結(jié)論。

【案例分析】

毛澤東常說(shuō)，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)；調(diào)查就像十月懷胎，解決問(wèn)題就像一朝分娩。毛澤東非常善于做調(diào)查研究，他收集數(shù)據(jù)的方式也非常有特色，開(kāi)調(diào)查會(huì)是他每次必用的調(diào)查方式。他為什么要選擇開(kāi)調(diào)查會(huì)，以及他認(rèn)為如何才能開(kāi)好調(diào)查會(huì)呢？

毛澤東認(rèn)為，不開(kāi)調(diào)查會(huì)，不做討論式的調(diào)查，只憑一個(gè)人講他的經(jīng)驗(yàn)的方法，是容易犯錯(cuò)誤的。那種只隨便問(wèn)一下，不提出中心問(wèn)題在會(huì)議席上經(jīng)過(guò)辯論的方法，是不能抽出正確的結(jié)論的。所以調(diào)查會(huì)是他非常推薦的診斷方式。如何開(kāi)好調(diào)查會(huì)呢？

從參加對(duì)象上來(lái)說(shuō)，要找那些能深切明了社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況的。以年齡來(lái)說(shuō)，老年人最好，因?yàn)樗麄儦W豐富的經(jīng)驗(yàn)，不但懂得現(xiàn)狀，而且明白因果。有斗爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)的青年人也要，農(nóng)民也要，商人也要，知識(shí)分子也要，有時(shí)兵士也要，流氓也要。

從參加人數(shù)的選擇上來(lái)說(shuō)，主要取決于調(diào)查人的指揮能力。善于指揮的人可以多到十幾人或者二十幾個(gè)人。人多的好處是在做統(tǒng)計(jì)、做結(jié)論時(shí)，能得到比較正確的回答。但指揮能力欠缺的人會(huì)無(wú)法使會(huì)場(chǎng)變得安靜。人多人少視調(diào)查人的情況而定、但是至少需要三人。不然會(huì)囿于見(jiàn)聞，不符合真實(shí)情況。

從調(diào)查會(huì)的內(nèi)容和流程上來(lái)說(shuō)，要事先準(zhǔn)備綱目，調(diào)查人按照綱目發(fā)問(wèn)，會(huì)眾口說(shuō)，不明了的，有異議的，提起辯論。所謂調(diào)查綱目，要有大綱還要有細(xì)項(xiàng)，如“商業(yè)”是個(gè)大綱，“布匹”“糧食”都是細(xì)項(xiàng)，“布匹”再分“洋布”，“土布”。

以上是毛澤東通過(guò)調(diào)查會(huì)的方式收集有價(jià)值的信息；另外，和信通過(guò)諸多組織診斷咨詢(xún)項(xiàng)目案例發(fā)現(xiàn)，診斷數(shù)據(jù)的收集順序也非常有講究，比如你要通過(guò)訪談的方式診斷一個(gè)組織，針對(duì)高層、中層和基層，你會(huì)選擇怎樣的順序呢？和信認(rèn)為從中層開(kāi)始是更加有效率的方式，因?yàn)橹袑映猩蠁⑾拢ㄟ^(guò)中層可以對(duì)組織體系有一個(gè)框架性的認(rèn)知，不至于細(xì)碎，也不至于過(guò)于宏觀；接著再到基層，從基層的角度對(duì)中層那邊收集來(lái)的信息做一些執(zhí)行層面的補(bǔ)充和驗(yàn)證，從而讓整個(gè)大圖更加完整和生動(dòng)。基于中層和基層的功課，顧問(wèn)會(huì)形成自己的判斷，以及想要進(jìn)一步判斷的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，就可以帶著有價(jià)值的觀點(diǎn)和高層一起碰撞、一起探討，形成一定的信息價(jià)值交互，這樣整個(gè)訪談的效果會(huì)非常好。

說(shuō)到定性數(shù)據(jù)和定量數(shù)據(jù)，如果有足夠多的定量數(shù)據(jù)，通過(guò)一些相關(guān)分析和回歸分析，某種程度上，整個(gè)組織系統(tǒng)的情況就會(huì)自然而然地出現(xiàn)。下圖是對(duì)1992年Burke和Litwin提出的組織績(jī)效與變革因果關(guān)系模型的各項(xiàng)要素進(jìn)行相關(guān)性分析的過(guò)程。該方法以二維矩陣的形式，將各要素之間的關(guān)系數(shù)據(jù)化。這種方法也可以通過(guò)篩選顯示出相關(guān)性大于0.5的值。從圖中我們可以看到員工滿(mǎn)意度與大多數(shù)的要素之間都有較高的相關(guān)性，而且領(lǐng)導(dǎo)力與組織架構(gòu)、工作設(shè)計(jì)、系統(tǒng)流程這一類(lèi)的“硬性”要素都具有較高的相關(guān)性。通過(guò)這些發(fā)現(xiàn)，我們可以進(jìn)一步探究這些要素之間是否具有更強(qiáng)的邏輯關(guān)系。例如，因果關(guān)系。

3、第三階段：形成洞察

在第二階段數(shù)據(jù)和信息收集的基礎(chǔ)上形成有價(jià)值的洞察，是組織診斷最重要的成果產(chǎn)出。所收集到的數(shù)據(jù)和信息，基本上是一些主觀的感覺(jué)材料，或者一些實(shí)證數(shù)據(jù)信息，誠(chéng)然，它們也反映了組織系統(tǒng)的一些內(nèi)容，但核心還是片面的表面的內(nèi)容，并沒(méi)有反映整個(gè)組織系統(tǒng)的本質(zhì)以及內(nèi)部規(guī)律性。要達(dá)到對(duì)組織系統(tǒng)的真實(shí)把握，還需要將數(shù)據(jù)和信息資料去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，從感性認(rèn)識(shí)躍遷到理性認(rèn)識(shí)。在形成洞察方面，特別要注意以下幾點(diǎn)：

1、對(duì)組織系統(tǒng)的商業(yè)邏輯、經(jīng)營(yíng)情況、組織建設(shè)及其互動(dòng)邏輯進(jìn)行檢視；

2、在特別困惑并理不清思路的時(shí)候，打開(kāi)自我覺(jué)察，啟動(dòng)自我運(yùn)用。

【案例分析】

一位組織發(fā)展顧問(wèn)接到了一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)診斷與干預(yù)的需求，團(tuán)隊(duì)大約100人，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有三個(gè)直屬下屬，各自帶產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺(jué)得團(tuán)隊(duì)哪兒不對(duì)，說(shuō)不出來(lái)的不舒服，但是不知道問(wèn)題在哪兒。這位顧問(wèn)用六個(gè)盒子的診斷模型對(duì)團(tuán)隊(duì)部分人員進(jìn)行了訪談，得到了關(guān)于使命/目標(biāo)、關(guān)系/流程、組織/結(jié)構(gòu)、幫助機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的大量信息，但是混混沌沌，理不清思路，似乎哪兒都有問(wèn)題，又都不是主要原因，浮現(xiàn)不出任何主題。

最后一次和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的訪談進(jìn)行了5個(gè)小時(shí)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人像記流水賬一樣描述了團(tuán)隊(duì)中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。在這個(gè)過(guò)程中，顧問(wèn)感受到了巨大的無(wú)力和迷茫，身體昏沉，仿佛自己置身于一片迷霧之中。顧問(wèn)分享了這個(gè)感受，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)此有高度共鳴。

在訪談臨近結(jié)束的時(shí)候，顧問(wèn)眼前浮現(xiàn)了一個(gè)意象：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人雖然明面上是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，但是并不在自己的位置上，和產(chǎn)品主管、銷(xiāo)售主管的連接感不強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)主管在兩次被否定之后，切斷了自己與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的鏈接，扮演了隱形領(lǐng)導(dǎo)的角色，對(duì)產(chǎn)品主管和銷(xiāo)售主管影響較大。

事實(shí)上，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人尋求幫助的觸發(fā)點(diǎn)是當(dāng)月的業(yè)務(wù)指標(biāo)下不去，在確定業(yè)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)主管認(rèn)為指標(biāo)太高，得到了產(chǎn)品主管和銷(xiāo)售主管的附和。當(dāng)顧問(wèn)分享這個(gè)意象的時(shí)候，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人恍然大悟。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人又想起來(lái)更多的細(xì)節(jié)，驗(yàn)證了這個(gè)意象。這個(gè)團(tuán)隊(duì)干預(yù)的方向就明確了：幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人回到自己的位置上，打破運(yùn)營(yíng)主管的隱形領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

當(dāng)面對(duì)一個(gè)活生生的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，模型可以給你提供一些思考框架，商業(yè)邏輯、經(jīng)營(yíng)情況和組織建設(shè)的互動(dòng)邏輯可以給你一些理性的思考，在最終形成洞察的時(shí)候，用好自己這個(gè)工具依然很重要。你能看到、聽(tīng)到、感受到的任何外界信息都是線索，你自己的內(nèi)部心理變化、身體感受的變化也都是線索。

4、第四階段：反饋

組織診斷的最后一個(gè)旅程來(lái)到了反饋階段。反饋通常由顧問(wèn)和客戶(hù)之間的一系列會(huì)議組成，在這些會(huì)議中，顧問(wèn)提出數(shù)據(jù)分析，雙方討論和解釋數(shù)據(jù)。一次完美的反饋，需要特別注意以下幾點(diǎn)：

1、問(wèn)題在反饋中呈現(xiàn)的順序?qū)蛻?hù)和顧問(wèn)關(guān)系有影響，所以要特別注意問(wèn)題的順序安排；

2、整體的反饋設(shè)計(jì)應(yīng)該將對(duì)所呈現(xiàn)的信息感興趣的人聚集在一起，并以一種最有可能促進(jìn)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的方式將他們聚集在一起，促進(jìn)大家共同看見(jiàn)，共同改變。

【顧問(wèn)體會(huì)】

往往在組織診斷進(jìn)入到反饋環(huán)節(jié)，組織發(fā)展顧問(wèn)手上會(huì)有一份沉甸甸的診斷報(bào)告，如何將報(bào)告的發(fā)現(xiàn)與客戶(hù)做比較深入的交流呢？反饋，是一場(chǎng)雙人舞。

首先，顧問(wèn)呈現(xiàn)的內(nèi)容要能夠還原組織系統(tǒng)的實(shí)際情況，顧問(wèn)在呈現(xiàn)的時(shí)候，要站在客戶(hù)的角度，猜測(cè)客戶(hù)看到后會(huì)有什么樣的感受，是認(rèn)同、震驚、還是防御？

另外，就診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，引發(fā)客戶(hù)結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景、管理場(chǎng)景進(jìn)行場(chǎng)景還原、以及深度思考，把內(nèi)心真實(shí)的想法表達(dá)出來(lái)。

從過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看，組織診斷的結(jié)果要么是印證了觀點(diǎn)，把客戶(hù)潛意識(shí)里有，但沒(méi)有表達(dá)的東西表達(dá)了出來(lái)；要么是超出客戶(hù)預(yù)期，甚至引起了客戶(hù)的震驚，這個(gè)時(shí)候就比較考驗(yàn)顧問(wèn)的水平，能否引導(dǎo)客戶(hù)把深層次的發(fā)現(xiàn)、感受、顧慮、甚至震驚疏導(dǎo)出來(lái)，促進(jìn)雙方的共同理解，甚至還有新的火花碰撞和新的洞察。

反饋除了針對(duì)客戶(hù)一把手采用一對(duì)一的方式之外，還可以采用群體反饋，促進(jìn)利益相關(guān)者共同看見(jiàn)，共同創(chuàng)造，共同改變，下面是一個(gè)群體反饋以及干預(yù)點(diǎn)尋找的流程：

1.Check in，介紹規(guī)則、目標(biāo)和方法論

2.分享問(wèn)卷調(diào)查與訪談結(jié)果

3.各小組聚焦公司應(yīng)該注意的關(guān)鍵議題（分小組討論，投票確定，各小組領(lǐng)一個(gè)議題）

4.各小組討論并形成針對(duì)該議題的2-5個(gè)痛點(diǎn)（分小組討論，投票確定2-5個(gè)痛點(diǎn)）

5.針對(duì)痛點(diǎn)討論改進(jìn)方案，形成不超過(guò)3個(gè)改進(jìn)方案（分小組討論，之后世界咖啡）

6.各小組將改進(jìn)方案按照重要性和緊急性考察，確定最終解決方案（分小組討論）

7.基于方案，各小組探討可落地的行動(dòng)計(jì)劃（主責(zé)人、配合人、里程碑、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等）

8.各小組分別介紹自己的關(guān)鍵議題、關(guān)鍵痛點(diǎn)、改進(jìn)方案、行動(dòng)計(jì)劃（其他小組給補(bǔ)充和建議）

9.形成共識(shí)，checkout

組織診斷越系統(tǒng)，預(yù)測(cè)與干預(yù)就會(huì)越準(zhǔn)確。組織診斷是OD從業(yè)者的必備技能，做好組織診斷，需要掌握好模型、流程和方法，更需要在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中進(jìn)行刻意練習(xí)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，練就一眼穿透的功夫。