作者：和信頤安顧問 任苗 聶震

世界500強企業中，有超過50%的企業每年都要進行組織診斷，并將結果與上一年的結果進行比較，明確哪些方面需要特別關注和提高。組織診斷已經成為OD從業者的必備技能。

今天我們將聚焦伯克—利特溫組織績效與變革模型（以下簡稱B-L組織診斷模型），給大家介紹5個方面的內容：

1.什么是組織模型

2.為什么要使用組織診斷模型

3.模型解析：適用場景、模型要素解析、模型結構解析

4.案例解析：診斷場景、問題解析、解決方案

5.工具解析：訪談清單、線上組織診斷問卷

1、什么是組織模型？

模型可以理解為“顯示某物的結構或外表的圖解”。這本質上是一種比喻。一個最普遍用到的喻體是生物，即任何組織都被描繪成一個開放系統，就像生物，可以輸入和輸出。生產則是組織加工處理輸入，把輸入轉變成輸出。

對生物來說，輸入的是氧氣和來自外部環境的其他成分，這些成分被消耗和轉換成能量還有其他的廢物。對組織來說，它們是金錢，人力以及那些來自外部環境，利用并轉換成產品和服務，最后又重新投人外部環境的材料。

2、為什么要使用組織診斷模型？

幫助分類。當觀察和或收集一個組織的活動和行為的數據時，我們要常常面對無數的信息碎片。我們不可能處理每一件事，但是模型能幫助我們把這些“信息碎片”歸結為更易管理的信息系列。

加強理解。如果我們發現問題出在模型中的某三個模塊中而不是在其余的部分，那么我們將更容易知道應該在哪里采取措施。

提供共同的、簡短的語言。例如，我們可以通過“文化”這一簡單的詞語來快速地理解、甚至傳達我們的意思。因此，模型能幫助我們更有效率地交流。

指導變革的行動。如果一個組織模型按以下方法構建：某些條件下，某些組織元素比其他的組織元素更重要。即關于首先處理什么、接著處理什么等的優先決策機制能為整個變革努力確定一張路線圖和執行戰略。

3、B-L組織診斷模型解析篇

在眾多的組織診斷模型中，B-L模型被企業形象的稱為企業的CT機，透過這套系統可以發現企業管理中的問題，并在顧問的幫助下進行系統的提升，從而達到持續健康成長的目標。

與六個盒子、麥肯錫7s不同，B-L模型比較適合處于變革期的規模較大的成熟組織。

目前，B-L模型被廣泛地應用于變革期的場景。變革中的組織往往處于混沌狀態之中。如同理查德·帕斯卡與安東尼·阿索斯提出的“7-S架構”，組織績效與變革因果關系模型亦包含了一系列因子，用以考察混沌狀態下的組織運作。伯克和利特溫更進一步，提出在各類事件中存在著一定的因果關系。

外部環境盒子代表輸入，個人和組織績效盒子代表輸出。反饋在兩個方向間循環。兩個方向的箭頭表示開放系統原則的多重影響原理，即任何一個類別或方框的變化最終將影響其他方框。為了盡可能更接近實際地描繪模型，每一個方框與其他所有方框之間都有箭頭或連接。對于伯克-利特溫模型的每一個要素都有前期的經驗性研究加以支撐。

這個模型在原有的7-S模型上又增加了更多的要素，并將這些要素分成了兩部分，即轉換因素和交互因素，這上下兩部分的比較也是根據模型理解變革的關鍵。

轉換的意思是由內部和外部的環境力量互動引起的變化，需要培養組織成員全新的行為方式。

——外部環境：任何影響組織績效的外部環境和情況。這些環境包括以下因素：市場、全球金融狀況、政治環境等等。

——使命和戰略：員工所認同的組織的中心目標，及組織怎樣經過短時間達到上述目標。

——領導力：為他人采取需要的行動提供指導和鼓勵的管理行為。為了收集資料，這個盒子包括對管理實踐和價值的看法。

——文化：“我們在這里做事情的方法?！蔽幕枪_和非公開規則、價值觀和指導組織行為原則的集合，也受歷史、習俗和實踐的很大影響。

交互變量主要在人們和集體之間通過短期的相互作用產生，換句話說，“你為我這樣做，我就為你這樣做”。

——結構：將職能和人員安排到責任、決策權力和關系的不同區域和層面，結構保證了組織使命和戰略的有效實施。

——管理實踐：管理人員通過人員和材料資源的調配，實現組織的戰略。

——系統：通過設計標準化的政策和機制，促進工作的完成。系統主要表現在公司的獎勵制度和控制制度，例如組織管理信息系統、目標和預算研究、人力資源分配。

——氣氛：局部工作單元的成員共有的看法，期望和感受，這些反過來也會影響員工和上司的關系、員工之間的關系以及和其他集體的關系。

——任務需要和個人技能或能力：完成任務所需要的行為，包括人員要完成分配的工作和他們需要直接負責的工作所必需的特殊技能和知識，這個盒子與人們經常提到的工作和個人匹配相關。

——個人需求和價值觀：為個人行為或思想提供愿望和價值的特定心理因素。

——動力：激發人們向目標努力，采取必要的行動，堅持直到滿意為止的行為趨勢。這是一種合成的動機，也就是由成就、能力、感情、發現和其他重要的動力因素共同作用產生的一種合成的能量。

——個人和組織業績：包含努力和成績指標的產出或結果，這種指標可能包括生產率、顧客和員工滿意度、利潤和服務質量。

轉換和交互這兩個詞是借用詹姆士·麥克喬治·伯恩斯的術語和概念以及他對領導的兩種主要方式—轉變和交互—的區分，我們可以對模型進行同樣的考慮。

伯恩斯把轉變的領導者歸為引起變革的那些人，他們從不離開自己創立的環境，這個“環境”由于這類領導者的管理而不同。交互型領導者將‘領導者—追隨者’間的關系視為：“如果你這樣做并為我這樣做,，我將認為你(跟隨者)應該得到獎賞”(晉升、獎金、休假等等)。

理解這兩種領導類型對于理解為什么劃分轉變和交互這兩個區域有很大的幫助。

模型的轉換因素包括上半部分的外部環境、使命和戰略、領導以及文化。它們更為迅速和直接地對外部環境的動態做出反應。發生在這些方框里的變化很可能是由與外部環境的直接的相互作用所引起。以組織為背景, 任何一個要素的變革都意味著整個組織或系統受到了影響,并且這個變革在本質上是間斷的和革命性的。

與詹姆士·麥克喬治·伯恩斯提出的術語和領導類型相對應，外部環境、使命和戰略、領導以及文化這些要素體現的是能引起革命性變化的要素。那么也就意味著這些要素的正確轉變需要了解系統的深層結構并且有遠見的領導來引導。

下半部分的要素建立在利特溫和他同事的最初思想和組織氣氛的研究上。組織氣氛并不是毫無意義的術語，它最早由心理學家喬治·利認為組織氣氛能影響組織整體工作環境的特溫和理查德·斯特林格提出，與組織氣氛相關的這六種關鍵因素和員工的日常工作和短期行為息息相關。

與轉變因素相比，交互因素代表的是組織的維度和更能說明日常運轉的特征，依據變革而增加并且更多地與工作團隊氣氛，而不是與文化相關。因此，關于交互因素的變革，我們應該使用諸如連續改進、進化性和選擇性的術語，而不是用變革性來描述。

值得注意的是：

1、使命和戰略在一個方框里面：使命和戰略結合在一起是因為這兩個概念都同組織和它的各個部門的方向、目標和目的有關,使命是做什么而戰略是怎么做。

2、文化和氣氛從屬于兩個方框：在早期的研究中，塔基里( Tagiuri)和利特溫將氣氛描述成破碎的、合成的、可變的，此外，他們描述的這種氣氛結構還具有相當大的韌性，可以被管理行為和系統更改，也容易受到更持久的集體規范和價值的強烈影響。文化的概念來源于人類學，用來形容社會系統背后相對穩定的概念和規范，它們也不完全是有意識的。但是，它們構成了一個“思想系統”，讓社會系統的成員將思想和價值歸因于他們所經歷的各種外部事件和內部事件。

3、動力與其他兩個要素共同作用與個人和組織績效：需要被額外關注的是動力兩邊的兩個要素，即工作需要和個人的技能能力以及個人的需求和價值觀。如果工作和人員匹配得不好，那么動力將受損害；如果個人在工作上的需要和有關工作的價值觀和工作場所與組織的文化不一致，那么諸如激勵制度和動機的領域將受損害。

當我們把兩個部分合為一個整體去看這個模型的時候，最外層的反饋將最下面的個人和組織業績與外部環境相關聯。反饋把這個模型中的輸入和輸出要素連接了起來。反饋循環相關的箭頭是雙向的。例如，顧客的滿意度，以及外部環境中的力也能夠直接影響成果。例如，眾多公司的市場表現也會讓外界環境產生變化。

B-L模型還可以從三橫三縱的視角來把握。

從三橫來說，外部環境、使命和戰略、領導力和文化這四個要素屬于對企業戰略層的考量，也是基于企業的長期發展進行討論；結構、管理實踐和系統等三個要素屬于管理層對團體層面發展的考量，對應企業的中期發展；氣氛、個人技能或能力、動力、個人需求和價值觀，以及個人和組織績效是對個人層面、短期的考慮。

從三縱來說，左邊使命和戰略、結構以及個人技能或能力是支撐組織的硬實力，右邊文化、系統及個人需求和價值觀是支撐組織的軟實力。中間基于外部環境的領導力、管理實踐、氣氛、動力、個人和組織績效是軟硬結合、從組織管理舉措驅動商業績效的邏輯。

整體來說，B-L模型提供了一個評估內部組織和外部環境的框架，并強調了模型中變量之間的相互關系。雖然整個模型可以達成循環，但是B-L模型也是一個因果模型。組織條件是因，業績是果。另外，雖然文化和系統互相影響，但是文化對于系統的影響比系統對文化的影響更為強烈。這些都是體現B-L模型中整體要素之間的關系不止是循環關系。

B-L模型顯示了組織變革所必須考慮的主要變量、這些變量之間的互動關系，以及變量影響變革的方式。Burke認為, 有計劃的變革應該遵守從頂部 (外部環境) 到底部(成果) 的流程。組織的變革, 特別是公司經營戰略的全面改變, 與其他因素相比, 更多的是源于環境的影響。

B-L模型雖然納入了變革因子，并闡釋了因子之間存在的著層級與因果關系。但模型顯得過于復雜。有些組織變革可能是由領導層直接發動的，或受到其他內部因子影響，而非組織外部環境。

4、B-L模型組織診斷案例解析篇

【案例背景】

一家小型的軟件開發公司，目前處于發展前期但增長速度非?？?，團隊共有60人左右。但是最近的九個月出現了員工大量離職的情況。被任命調查這個問題的HR聯系了一些最近離職的員工。這些人的普遍答復是他們難以接受公司管理層的安排——讓研發人員承擔銷售職責。

管理層認為：隨著公司不斷發展，公司軟件的銷售需要一定的技術知識，所以安排研發人員參與銷售環節。雖然理論上這樣是可行的，但是研發人員不愿意接受這項任務，因為他們認為他們自己不具備良好的銷售能力。

【現狀診斷】

外部環境：市場整體對于軟件需求量有穩定上漲趨勢。

使命和戰略：公司的增長目標沒有被調整以反映銷售方式的變化。

領導力：管理層在生意上花的時間減少了，但是還沒有任命其他人來接替他們空出來的領導角色。他們是富有個人魅力的領導者，所以一旦他們不那么參與，員工就會覺得企業缺乏方向。

文化：企業處在在發展的前期，整體以研發、創新型文化為主。

系統：公司的獎勵制度和控制制度清晰。

管理實踐：管理層希望開發人員承擔銷售職責，但是開發人員沒有銷售意愿。

結構：隨著公司的發展，其結構并沒有隨之發展。所有的開發人員基本上都有相同的工作描述。管理層是絕對的權利中心。

氣氛：員工紛紛離職，工作氣氛差。

動力：員工會因為不喜歡和不擅長的工作而失去動力。該公司引入了一個獎勵系統，根據每位開發者所創造的收入來發放獎金，但員工認為他們無法獲得這些獎金，因為他們不擅長銷售工作。

個人與組織績效：由于開發人員花在開發上的時間更少，并且在銷售工作中不成功，組織績效下降。

任務和個人技能：銷售工作的新需求在引入之前沒有與開發人員進行過適當的討論。這種方法完全來自于創始人。他們熱愛銷售所以沒有意識到開發人員不喜歡銷售。

個人需求和價值：離開的開發人員希望能夠專注于開發工作。他們不愿意為了贏得客戶而工作，也不特別看重高額的銷售獎金。

【變革路徑】

第一步：

任務和個人技能：不再讓開發人員承擔銷售角色。

管理實踐+結構：管理層更改用人方案，培養開發和銷售混合型人才。組建一個新的銷售團隊，由一名專業銷售主管領導。為那些喜歡從事銷售工作的開發人員提供機會。申請這些職位的開發人員將接受銷售培訓。

第二步：

使命和戰略：管理層意識到他們的興趣集中在他們的新事業上，因此修改了他們對軟件公司的增長預期。

領導能力：一個新的首席執行官被任命來管理這家軟件公司，創始人被任命為董事長/顧問。

系統：獎勵機制發生變更。不再完全以銷售業績為績效導向。

第三步：

氣氛：員工離職的數量恢復正常，團隊合作氣氛得到改善。

動力：當員工不再需要做他們覺得不適合的工作時，內在激勵大大增加。獎勵系統被加強，以表彰那些與客戶保持長期關系的開發人員。

個人需求和價值：開發人員現在感到有一系列的機會可以滿足他們的個人需求和價值。

個人與組織績效：個人與組織績效提高。

5、B-L模型組織診斷工具解析篇

組織診斷工具目的是提供調查反饋數據來強化診斷工作。調查問卷本身或與其他信息收集技術(如直接觀察或訪談)結合使用，將提供識別組織和咸或其各部分運作優缺點所需的數據。調查問卷將收集與非正規活動有關的數據。

訪談清單：

線上組織診斷問卷（部分）：