作者：和信頤安顧問 任苗 袁子凌
組織診斷是OD從業(yè)者的必備技能，但在做組織診斷時(shí)僅僅看組織，不關(guān)注業(yè)務(wù)，容易只見樹木不見森林；業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)是一體兩面，要準(zhǔn)確把握組織管理的全局與主要矛盾，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展去理解組織。只有結(jié)合了業(yè)務(wù)視角，組織診斷才真正有血有肉，眾神歸位，從業(yè)務(wù)看到組織，從組織看到業(yè)務(wù)，才能真正找到在組織層干預(yù)的撬動(dòng)點(diǎn)與杠桿解。
本文將圍繞業(yè)務(wù)診斷與組織診斷，從幾個(gè)方面展開：
1、如何理解業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析
2、業(yè)務(wù)診斷的邏輯與模型：業(yè)績(jī)結(jié)果-驅(qū)動(dòng)因素-業(yè)務(wù)診斷
3、業(yè)務(wù)診斷的流程
4、某酒店公司業(yè)務(wù)診斷案例解析
5、業(yè)務(wù)診斷的工具解析
1、如何理解業(yè)務(wù)
如何快速、全面理解業(yè)務(wù)？這是OD從業(yè)者的必備技能。這里，給大家介紹一個(gè)非常簡(jiǎn)單好用的工具——業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。什么是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈呢？邁克爾·波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。”
企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。
企業(yè)作為作業(yè)鏈，每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)產(chǎn)出又形成一定價(jià)值，并轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)之中，依次轉(zhuǎn)移，直至形成最終產(chǎn)品，提供給外部客戶。
每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都可能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價(jià)值，所以企業(yè)需要通過成本信息等鑒別出哪些作業(yè)是增值作業(yè)，對(duì)于非增值作業(yè)可以采取外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，從企業(yè)價(jià)值鏈中除去，以突出自身的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過價(jià)值分析和管理，最終使企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值最大化。這也是價(jià)值鏈分析的意義所在。
為了讓大家更好地理解業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，下面給大家看一個(gè)小額貸公司的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：它的基本活動(dòng)是市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶服務(wù)。支持性活動(dòng)則由稽核，財(cái)務(wù)，人力，行政后勤等組成。
值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈已經(jīng)與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈有了很大的不同，傳統(tǒng)邏輯上，價(jià)值鏈搭建在資產(chǎn)/核心能力的基礎(chǔ)之上，依此流向投入/原材料，產(chǎn)品/服務(wù)，銷售/渠道，最后流向客戶，從核心能力滿足客戶的積累。而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，價(jià)值鏈的起點(diǎn)則是客戶偏好，對(duì)客戶的需求特點(diǎn)的分析判斷成為了價(jià)值鏈最核心最原初的一環(huán)，其次再是基于用戶畫像的銷售渠道的搭建，產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)制造，原材料的投入，最后形成資產(chǎn)與核心能力，甚至業(yè)內(nèi)往往會(huì)把客戶的積累，市場(chǎng)的份額作為衡量核心能力的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，價(jià)值鏈并不局限于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，它還擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與銷售商、企業(yè)與顧客等上下游之間的作業(yè)鏈條之中，從而形成企業(yè)與企業(yè)間的資源共享與交易平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間基于競(jìng)爭(zhēng)的合作共贏。那么，如何利用業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)分析呢？
第一步：確定業(yè)務(wù)的主要和支持活動(dòng)。主要活動(dòng)和支持活動(dòng)共同構(gòu)成了價(jià)值鏈。它們包括產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)過程中所需的每一個(gè)動(dòng)作，從原材料到最終產(chǎn)品。企業(yè)的基本增值活動(dòng)，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)。這些活動(dòng)都與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。企業(yè)的輔助性增值活動(dòng)，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)管理。這里的技術(shù)和采購(gòu)都是廣義的，既可以包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性的開發(fā)管理，例如，決策技術(shù)、信息技術(shù)、計(jì)劃技術(shù)；采購(gòu)管理既包括生產(chǎn)原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請(qǐng)有關(guān)咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃等。
第二步：分析活動(dòng)的價(jià)值和成本。負(fù)責(zé)創(chuàng)建價(jià)值鏈分析的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)集思廣益，討論每項(xiàng)活動(dòng)如何為客戶和整個(gè)業(yè)務(wù)提供價(jià)值。將活動(dòng)與您試圖實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本領(lǐng)先或差異化）進(jìn)行比較，看看它是否支持目標(biāo)。完成價(jià)值分析后，查看活動(dòng)的成本。這項(xiàng)活動(dòng)是勞動(dòng)密集型的嗎？原材料要多少錢？提出類似的問題將有助于確定哪些活動(dòng)具有成本效益，哪些不具有成本效益。這是可以確定需要改進(jìn)的地方。
1、成本優(yōu)勢(shì)：企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法：
1）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)因素，它是在總成本中占有重大比例的價(jià)值活動(dòng)（企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用模式、經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、自主政策等）；
2）重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的主要價(jià)值鏈活動(dòng)，采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。
2、差異化：企業(yè)的任何一種價(jià)值活動(dòng)都是經(jīng)營(yíng)差異化的一個(gè)潛在來源。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來取得差異化優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)特性同樣要求企業(yè)能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素（時(shí)間性、政策選擇、企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈聯(lián)系、學(xué)習(xí)和模仿、一體化程度、規(guī)模等）。
創(chuàng)造的價(jià)值得到買方的認(rèn)同是企業(yè)所有活動(dòng)的最終判斷標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)營(yíng)差異化必須同時(shí)控制實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的成本，以便將經(jīng)營(yíng)差異化轉(zhuǎn)化為顯著的效益。企業(yè)的價(jià)值鏈與竟?fàn)帉?duì)手的價(jià)值鏈比較揭示了決定竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的差異所在。價(jià)值鏈分析方法將一個(gè)企業(yè)分解為既分離又戰(zhàn)略相關(guān)的許多活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)這些活動(dòng)及影響這些活動(dòng)的動(dòng)因進(jìn)行深入的分析，并根據(jù)分析結(jié)果考慮盡量消除不增值的作業(yè)，加強(qiáng)能夠增強(qiáng)企業(yè)差異化的作業(yè)，達(dá)到降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
第三步：找出獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析完成后，業(yè)務(wù)中的主要利益相關(guān)者可以看到業(yè)務(wù)在哪些方面表現(xiàn)優(yōu)異以及在哪些方面可以在操作上進(jìn)行改進(jìn)的概述。先從需要小的改變并提供高影響結(jié)果的改進(jìn)開始。在簡(jiǎn)單的勝利被確定并付諸行動(dòng)之后，你和你的團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)對(duì)可能阻礙效率的更大挑戰(zhàn)。價(jià)值鏈分析讓企業(yè)清楚地知道如何調(diào)整自己的行為和流程，為目標(biāo)市場(chǎng)提供最大價(jià)值，并為公司增加利潤(rùn)率。
通過價(jià)值鏈分析能夠很快理解公司業(yè)務(wù)的組成部分以及核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。那么，如何繪制業(yè)務(wù)價(jià)值鏈呢？
1、找行業(yè)通用的內(nèi)容做參考，形成業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的框架；
2、找公司各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的專家來訪談，自己畫出來后，再找他們?nèi)ゴ_認(rèn)；
3、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈還可以延伸到2級(jí)、3級(jí)，逐級(jí)細(xì)分，就可以全面了解業(yè)務(wù)的細(xì)項(xiàng)及隱藏在細(xì)節(jié)里的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、業(yè)務(wù)診斷的邏輯和模型
業(yè)務(wù)診斷的邏輯從表到里、從果到因，有三個(gè)層次，分別是業(yè)績(jī)表現(xiàn)、驅(qū)動(dòng)因素以及業(yè)務(wù)模型。
業(yè)績(jī)表現(xiàn)是第一個(gè)層次，常用的分析抓手是市場(chǎng)份額，凈利率，投資回報(bào)ROI以及自由現(xiàn)金流。當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)熟悉的朋友可以再進(jìn)一步從財(cái)報(bào)中去挖掘有用的信息。
市場(chǎng)份額是某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中所占的銷售份額。管理者考察業(yè)績(jī)，應(yīng)當(dāng)考察市場(chǎng)份額的演變，推測(cè)該份額距離成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的壟斷業(yè)務(wù)的目標(biāo)有多遠(yuǎn)。
凈利潤(rùn)這是衡量業(yè)務(wù)盈利能力的絕對(duì)指標(biāo)。凈利潤(rùn)的計(jì)算是在營(yíng)業(yè)收入基礎(chǔ)上，調(diào)整營(yíng)業(yè)費(fèi)用、折舊、利息、稅收和其他費(fèi)用。
投資回報(bào)ROI是衡量業(yè)務(wù)盈利能力的相對(duì)數(shù)指標(biāo)。ROI的計(jì)算是以稅前年利潤(rùn)除以投資總額。是指企業(yè)從事投資性商業(yè)活動(dòng)所得的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
自由現(xiàn)金流的存在表明公司有現(xiàn)金來擴(kuò)張、開發(fā)新產(chǎn)品、回購(gòu)股票、支付股息或減少債務(wù)。自由現(xiàn)金流較高或不斷上升通常是公司健康的標(biāo)志。
驅(qū)動(dòng)因素是第二個(gè)層次，驅(qū)動(dòng)因素是從業(yè)績(jī)表現(xiàn)中提煉出對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值起到較大增值作用的因素。商業(yè)模式不同，資源和能力不同，驅(qū)動(dòng)因素也會(huì)有差異。銷售導(dǎo)向型公司的驅(qū)動(dòng)因素可能是具有鐵軍精神的銷售團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)有力的客戶管理系統(tǒng)；產(chǎn)品導(dǎo)向型公司的驅(qū)動(dòng)因素可能是一流的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、豐富的知識(shí)和訣竅沉淀等等。
第三個(gè)層次是方便快速進(jìn)行業(yè)務(wù)掃描的業(yè)務(wù)診斷模型。該模型比較適合中小企業(yè)，核心流程有三個(gè)，戰(zhàn)略流程，包括市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略驗(yàn)證；運(yùn)營(yíng)流程主要包括營(yíng)銷模塊以及產(chǎn)品服務(wù)模塊；管理流程包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息與訣竅、網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系、有形資產(chǎn)等。
3、業(yè)務(wù)診斷的流程
業(yè)務(wù)診斷有四個(gè)流程，診斷，預(yù)后，治療，實(shí)踐。在介紹這些流程之前，首先需要澄清一些重要的概念，即癥狀和問題的區(qū)別。OD在執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷時(shí)要做的第一件事是嘗試識(shí)別癥狀。只有這樣OD才能建立好因果聯(lián)系。以確定癥狀的原因。
癥狀是一種可觀察的或可測(cè)量的偏離預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。癥狀是潛在問題存在的跡象，但它本身不是問題。癥狀是指業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)不佳(如員工流動(dòng)率高、產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)數(shù)量多、交貨延遲等)或業(yè)務(wù)目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)(如市場(chǎng)份額減少、盈利能力不足等)。問題是什么導(dǎo)致癥狀出現(xiàn)。問題總是與管理決策的不足有關(guān)(例如，資源規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控決策)，這些決策產(chǎn)生了與預(yù)期績(jī)效水平的偏差。
診斷是指將業(yè)務(wù)表現(xiàn)中不佳的地方與戰(zhàn)略、產(chǎn)品服務(wù)、市場(chǎng)或是資源管理的問題聯(lián)系起來。診斷的準(zhǔn)確性取決于你對(duì)業(yè)務(wù)模型的知識(shí)，以及你提出問題、觀察現(xiàn)實(shí)、解釋結(jié)果以及在業(yè)務(wù)流程的績(jī)效水平和產(chǎn)生確定結(jié)果的管理決策之間建立正確聯(lián)系的能力。
下面是一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑\斷的例子：比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問題。管理人員在后續(xù)計(jì)算所需資源的質(zhì)量和數(shù)量(計(jì)劃)，或在獲取和分配資源(執(zhí)行)，或在監(jiān)視資源(控制)中做出了一些不準(zhǔn)確的決策。
經(jīng)驗(yàn)豐富的OD會(huì)根據(jù)與管理者的面談，運(yùn)用判斷和洞察力來發(fā)現(xiàn)最可能出現(xiàn)問題的管理領(lǐng)域。例如，在上述情況下，可能是管理層使用了一個(gè)不符合工作要求的人。發(fā)生這種情況的原因有很多：他們不知道負(fù)責(zé)選擇標(biāo)準(zhǔn)(規(guī)劃)的人所需的資格；他們沒有找到合適的人選(執(zhí)行)；他們沒有監(jiān)督他/她的工作。在這種情況下，可以提出合理的意見，即需要注意人力資源領(lǐng)域。也有可能是管理人員可能沒有研究所需的標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)，或者沒有獲得它們(執(zhí)行)，或者沒有控制實(shí)際使用的標(biāo)準(zhǔn)(控制)。
預(yù)后是將問題與業(yè)績(jī)目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成做出預(yù)測(cè)判斷。一旦做出診斷，OD需要說明如果當(dāng)前的情況繼續(xù)下去可能會(huì)發(fā)生什么。在這個(gè)階段，顧問將目前的情況與一項(xiàng)或多項(xiàng)已確定的管理失當(dāng)聯(lián)系起來，這些錯(cuò)誤確實(shí)會(huì)阻礙生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并導(dǎo)致無法達(dá)到銷售目標(biāo)。
治療是決定解決問題。在這個(gè)階段，需要對(duì)治療做出專業(yè)的結(jié)論。OD現(xiàn)在會(huì)面臨著三個(gè)選擇，這三個(gè)選擇并不是相互排斥的，所以他/她需要運(yùn)用自己的專業(yè)智慧做出最合適的決定。這些選擇是：解決問題；治療癥狀；或者兩者結(jié)合使用。這三點(diǎn)都指向截然不同的選擇。第一個(gè)是建議在某些資源決策領(lǐng)域采取步驟，以提高管理人員做出明智和合理決策的能力(培訓(xùn))。第二個(gè)會(huì)直接導(dǎo)致治療任務(wù)情況(咨詢)；而第三個(gè)會(huì)去治療癥狀但是通過經(jīng)理來完成,幫助他理解癥狀，以及學(xué)會(huì)如何在第一時(shí)間預(yù)防這類問題的產(chǎn)生(咨詢)。
即便如此，這個(gè)過程并不像最初看起來那么簡(jiǎn)單，因?yàn)楹苌僦挥幸粌蓚€(gè)不理想的結(jié)果或癥狀。由于操作流程是互斥的，因此可以為每一個(gè)流程編寫一個(gè)清晰的說明，將不期望的業(yè)務(wù)狀態(tài)與管理決策中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤聯(lián)系起來。然而，與操作過程不同，管理過程既不是相互排斥的，也不是全面的或重疊的。因此，找到罪魁禍?zhǔn)拙筒荒敲慈菀琢恕榱藥椭鉀Q這一問題，就需要對(duì)于業(yè)務(wù)的診斷有清晰有力的模型。
4、業(yè)務(wù)診斷的案例
了解了業(yè)務(wù)診斷的邏輯和模型，以及流程，接下來讓我們一起來跑一個(gè)案例：位于愛爾蘭的酒店一直以來都面對(duì)著艱難的挑戰(zhàn)，在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中如何盈利，如何在未來的復(fù)蘇趨勢(shì)中準(zhǔn)確定位，獲得增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
這不僅僅關(guān)系企業(yè)自身，更與整個(gè)行業(yè)密不可分，為酒店提供精準(zhǔn)支持將是增強(qiáng)復(fù)蘇前景的一項(xiàng)重要議題。愛爾蘭旅游局的行業(yè)服務(wù)部門鼓勵(lì)酒店經(jīng)營(yíng)者使用有效的模型與理論框架，通過創(chuàng)新方式定位挑戰(zhàn)點(diǎn)，幫助提高行業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。作為一家酒店管理集團(tuán)的OD，你如果改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)呢？
按照業(yè)務(wù)診斷的三個(gè)維度：
第一，是要分析酒店業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在這里針對(duì)酒店業(yè)務(wù)的特殊性，我們尋找了以下幾個(gè)業(yè)績(jī)結(jié)果指標(biāo)。業(yè)績(jī)結(jié)果一方面可以作為尋找業(yè)務(wù)診斷痛點(diǎn)的入口，也可以作為診斷模型運(yùn)用時(shí)的參考資料。
第二，尋找驅(qū)動(dòng)因素。不同行業(yè)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素不同，各驅(qū)動(dòng)因素發(fā)揮作用的大小也不同。以酒店行業(yè)為例，其驅(qū)動(dòng)因素可以設(shè)定為營(yíng)銷、績(jī)效、人力資源、流程、盈利能力。由于其業(yè)務(wù)的性質(zhì)是提供服務(wù)為主，所以業(yè)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)的工作流程，人才管理，績(jī)效管理都直接地與“產(chǎn)品端”掛鉤。對(duì)業(yè)務(wù)的質(zhì)量影響很大。營(yíng)銷則是側(cè)重“市場(chǎng)端”。盈利能力則體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)管理的水準(zhǔn)。
第三，運(yùn)用診斷模型。在上述提出的五個(gè)維度中，都可以提出一些關(guān)鍵問題，以評(píng)估該維度在業(yè)務(wù)中的整體有效性。對(duì)于每個(gè)關(guān)鍵問題，可以提供兩個(gè)子問題來幫助回答關(guān)鍵問題。一個(gè)簡(jiǎn)單的三點(diǎn)量表用于對(duì)每個(gè)關(guān)鍵問題的回答進(jìn)行“評(píng)分”——“我們?cè)谶@方面表現(xiàn)不佳或不活躍”;”我們?cè)谶@方面表現(xiàn)良好”；“我們?cè)谶@方面表現(xiàn)出色。” 這給出了業(yè)務(wù)相對(duì)于每個(gè)領(lǐng)域所處位置的簡(jiǎn)單概括。最終目的是確定特定區(qū)域是卓越領(lǐng)域還是不足領(lǐng)域并需要投入精力。團(tuán)隊(duì)可能還會(huì)提出其他標(biāo)準(zhǔn)或問題，可以按照相同的方式加以考慮和“評(píng)分”。
診斷市場(chǎng)營(yíng)銷能力：可從銷售推廣、客戶發(fā)展兩個(gè)方面診斷。
銷售推廣：根據(jù)酒店業(yè)務(wù)的性質(zhì)，市場(chǎng)和銷售是收入增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，需要結(jié)構(gòu)化、集中化和專業(yè)化的衡量方法。應(yīng)該從市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)組合、市場(chǎng)策略、市場(chǎng)促銷、效率幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
客戶發(fā)展：客戶關(guān)系管理在建立客戶忠誠(chéng)度，產(chǎn)生重復(fù)訪問和傳播正面口碑方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因而被視為整體促銷活動(dòng)的一部分。應(yīng)該從確定客戶需求，管理質(zhì)量、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、客服培訓(xùn)、客戶反饋幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
診斷績(jī)效發(fā)展能力：可從戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品/服務(wù)的系統(tǒng)流程、財(cái)務(wù)管理三個(gè)方面診斷。
戰(zhàn)略定位：沒有全面有效的計(jì)劃，企業(yè)就無法最大程度地利用可用資源，缺乏指導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致效率低下和工作浪費(fèi)。這也是酒店管理業(yè)務(wù)以外所有業(yè)務(wù)都需要重視的一環(huán)，應(yīng)該從指導(dǎo)原則、戰(zhàn)略框架、商業(yè)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、措施和影響幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
產(chǎn)品/服務(wù)的系統(tǒng)流程：盡可能有效地管理關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門不僅能提供令人難忘的經(jīng)歷，而且在降低成本和浪費(fèi)方面都起著至關(guān)重要的作用。應(yīng)該從角色與職責(zé)、前臺(tái)運(yùn)營(yíng)、餐飲運(yùn)營(yíng)、客房運(yùn)營(yíng)、健康、水療和休閑運(yùn)營(yíng)幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的有效性在確保盈利目標(biāo)方面起著重要作用。應(yīng)該從投資與融資、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)管理效率幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
診斷盈利能力：可從結(jié)果管理方面診斷。
結(jié)果管理：成功的企業(yè)是指具有“儀表盤”措施的企業(yè)，這些措施用于不斷跟蹤進(jìn)度和結(jié)果、以指導(dǎo)未來的改進(jìn)計(jì)劃。應(yīng)該從措施定義、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、結(jié)果溝通、監(jiān)控與管控、基準(zhǔn)測(cè)評(píng)幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
診斷人力資源能力：可從管理效率、員工管理兩個(gè)方面來診斷。
管理效率：管理團(tuán)隊(duì)的效率與業(yè)務(wù)成就之間有著非常緊密的聯(lián)系。應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理發(fā)展、管理能見度、管理可接近性、管理效率幾個(gè)維度去診斷，具體的診斷問題與思考邏輯如下：
至此，我們就完成了對(duì)酒店業(yè)務(wù)診斷的一系列流程。接下來就可以進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)后、診斷、治療與實(shí)踐。
綜上，本文介紹了業(yè)務(wù)的概念，業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析，診斷的邏輯與流程。在業(yè)務(wù)診斷的過程中，可以從業(yè)績(jī)結(jié)果入手，尋找驅(qū)動(dòng)因素，再將驅(qū)動(dòng)因素帶入我們的診斷模型，定位解構(gòu)業(yè)務(wù)問題。接下來就可以進(jìn)行預(yù)后、治療與實(shí)踐。
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