作者：任苗 和信頤安聯合創始人兼核心顧問

有超過50%的世界500強企業每年都要進行組織診斷，明確哪些方面需要特別關注和提高。組織診斷已經成為OD從業者的必備技能。

今天我們將聚焦麥肯錫7S組織診斷模型，給大家介紹5個方面的內容：

1、7s模型要素解析

2、7s模型結構解析

3、7s模型組織診斷與干預流程介紹

4、案例解析：業務不同發展階段如何用7s進行組織診斷

5、工具解析：訪談清單、線上組織診斷問卷

1、7S組織診斷模型闡釋篇

20世紀70-80年代，美國學者托馬斯· J· 彼得斯和小羅伯特· H·沃特曼訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長速度為準則，對43家杰出的模范公司進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，并創立了麥肯錫7S模型。

麥肯錫7s模型可以幫助企業完成4大目標：

與其他組織診斷工具不同的是，共享價值觀是凝聚其他6個要素的核心，而且戰略是用7S模型進行組織設計的核心。接下來逐一介紹7S組織診斷模型及其各個要素：

要素1：戰略。戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。企業戰略這一管理理論是20世紀50年代到60年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。

1947年美國企業制定發展戰略的只有20%，而1970年已經達到了100%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90%以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。

要素2：結構。戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。結構就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。

【案例分析：通用電氣的組織結構選擇】

在60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都有一個利潤中心。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個大組管理，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過 5000或6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業部就會被分為兩個事業部。當時，通用電氣公司占統治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理得來的程度”。通用電氣公司通過使用這種結構大幅增加了業務銷售額。

隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。

出現這種情況的原因是：①由于事業部數目的猛增，事業部之間在競爭使用各種資源時發生了重復。②在60年代的繁榮時期，通用電氣公司沒有對公司各下屬企業的前途進行充分的比較就進行投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開始改革。

從70年代初期開始，通用電氣公司在傳統的事業部和大組的結構上，又建立了一種制訂計劃的結構 — — 戰略經營單位。這些經營單位的規模不一，大組、部門都可成為戰略經營單位。通用電氣在全公司共建立了43個戰略經營單位。從定義上來說，一個戰略計劃經營單位，必須有一致的業務、相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業務職能(制造、設計、財務和經銷)，所有這些都由戰略經營單位的經理負責。在建立了戰略計劃經營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重結構和雙重任務，即新建的戰略經營單位是計劃機構，其職責是制訂戰略，原有的組織機構的任務是執行戰略。

例如，公司的大型蒸汽輪機部是一個龐大的組織，其年消售額近10億美元。此外，公司還有一個燃氣輪機部，其規模為前者的一半。雖然這兩個部很龐大，但都不是計劃部門或戰略經營單位。計劃的制訂工作是在統轄這兩個部以及其他部的輪機業務大組一級進行，也就是說，這個輪機業務大組是個戰略經營單位。這個大組的戰略思想。是向全世界的工業和公用事業用戶提供發電設備。大型蒸汽輪機的功率高，而燃氣輪機的特點是靈活，將兩者包括在一個戰略經營單位之內，就可使它們相輔相成，而不是相互競爭。

要素3：人才。戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施成敗的關鍵在于有無適合的人員去實施。實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。

如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。

要素4：技能。在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。

除了個人技能，組織技能也是7S模型中技能這一要素包含的一部分。組織技能能讓群體的效能達到1+1＞2的效果。因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。

【案例分析：騰訊】

個人技能：（以互聯網公司最重要的崗位產品經理為例）

騰訊對合格的產品經理的定義：產品經理是產品的設計者、建造者、運營者，更是產品的第一個用戶，他需要：

1）進行市場調研，收集用戶需求；

2）確定產品功能，制定產品規劃；

3）負責或指導產品運營，并主持版本更新；

4）認為任何東西，都是產品，它的價值取決于它滿足了多少外部的需求；

5）具有產品 Sense，是產品經理的能力/經驗的體驗，目標是讓產品用起來更爽；

6）產品經理最需要了解人的需求；

7）掌握產品規劃流程：對市場走勢及客戶需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資或取得領先地位的細分市場進行選擇和優先排序，從而制定可執行的業務計劃，并驅動新產品的開發。

組織技能：在和平年代，騰訊組織的根基是市場化生態組織，這種組織可以最大化地發揮自上而下的創新和活力。在非常時期，騰訊組織能力的特點是主動進化，這種能力讓鵝廠主動對抗創新者的窘境中描述的大企業的固化結構，也符合學習型組織的特點，從而獲得長期的競爭力。

要素5：價值觀。由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。

企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。

【案例分析：小米的價值觀】

真誠（不欺人也不自欺）+熱愛（全心投入并享受其中）

小米公司內部的文化崇尚自由和平等，沒有森嚴的等級制度。以真誠、熱愛作為核心價值觀，不欺人也不自欺，全心投入并享受其中。

真誠、熱愛使小米員工有信仰、有紀律，贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質——就是買小米東西，根本不需要看價格。這樣的價值觀進一步支撐了總成本領先與互聯網粉絲經濟的戰略選擇。

要素6：系統。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。

【案例分析：3M四項促進組織創新的制度】

制度1：“15％的規定”

有悠久的傳統，意在鼓勵科技人員把自己最多時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。

制度2：“25％規定”

每個部門前5年推出的產品和服務產生的營收應占年度營收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）。

制度3：“創世紀獎金”

內部創業投資基金分配給開發原型及做市場營銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元。

制度4：“科技共享獎”

頒給開發出新科技并且成功地和其他部門共享的人。

例如，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。

要素7：風格。杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。

【案例：Netflix創始人哈斯廷斯】

1.勇于冒險、積極創新

哈斯廷斯在管理自己的第一個創業公司時感到力不從心，最后以被收購告終。他在后來面對媒體的采訪中表示：為這段經歷，讓他學會了“要做個敢于冒險的領導者”。

2.顛覆性思維

哈斯廷斯曾說過：“不要成為下一個柯達或者美國在線，不要成為一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。”

3.果斷出擊、敢于挑戰

2008年金融危機之后，很多用開始戶選擇在家里看錄像。哈斯廷斯果斷出擊，改良措施，讓新媒體成為奈飛新一輪的目標。哈斯廷斯的管理風格讓Netflix在流媒體、算法等多個商業風口成功提前布局。

以上從要素角度解讀7S組織診斷模型，接下來從模型的結構角度解讀7S組織診斷模型。

與六個盒子中間為領導力要素不同，7S組織診斷模型的中心為共享價值觀，由此可見，7S更適合不依靠個人領導力的大型組織。

7S的7個要素可以分為硬件和軟件，硬件包括戰略、結構和系統，是外顯的，軟件包括共享價值觀、技能、風格和員工，是隱性的；在組織管理和變革中，既要關注硬件，也要關注軟件。

7S的七個要素的戰略、技能和共享價值觀的交集確定了企業長期發展的愿景，是企業業務打贏的致勝配方；結構、員工、系統和風格共同構成了支持系統，是致勝配方的支持性要素，支持性要素以員工為核心，鏈接致勝配方；另外，領導風格會對結構、員工和系統產生強有力的影響。

模型評價：該框架提出了幾個要點，例如:

這是什么類型的分析和診斷?或者在你的組織進行此次診斷后，會引發什么行動?這是否為您在診斷完成后如何進一步行動提供了真正的指導方針?我們是否將此作為指導方針或檢查表，并繼續使用其他手段來制定進一步的步驟?還有其他一些流行的技術可以用來達到可行的點。在這方面，可能也需要類似的方法，作為一種工具，將其真正付諸行動。

模型的優勢：

1、它將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎；

2、它能使公司的不同部門以連貫和“同步”的方式行動；

3、它可以跟蹤關鍵要素變化產生的影響。

模型的缺點：

1、它很少被用于短期的規劃；

2、隨著商業性質變化，這種模式如何適用還有待觀察；

3、它注重組織內部變化，對于外部環境影響反應有限；

4、沒有說明要采取哪些步驟來改進每個業務流程，比如營銷、財務、制造等。

2、7S組織診斷模型流程篇

第一步：明確哪些沒有形成有效組合的要素。7S模型涵蓋了一個組織的多個方面。為了最有效地改變一個組織，基本特征（共享的價值觀）和廣泛的方向（戰略）應該首先被處理；在此之后，內部協調（結構）和設置（系統）應該確定與方向一致；最后，通過更以人為中心的領域實現組織的目標。這是通過更新它的能力（技能）、個人位置（員工）和人們交互和工作的方式（風格）來完成的。需要注意的是，這種變革順序更加適用于激進式變革。

然后你應該知道這7個要素和你的公司的聯系是什么？在回答了這些基本問題之后，企業應該尋找要素之間關系的差距、不一致性和薄弱處。例如，企業設計了依賴于快速引入產品的策略，但存在沖突關系的矩陣結構阻礙了這一點，因此存在沖突，需要改變策略或結構。

7S模型完成了信息收集之后，接下來是要發現其中的差距和不協調之處，用7S矩陣（各要素相互之間是否匹配）進行標記可以使結果更加直觀。然后，使用者可以對矩陣呈現出來的結果進行提問：

1.從共享價值觀開始，共享價值觀與組織戰略、結構、系統是否相匹配？如果不匹配，需要如何改變？

2.然后考察“硬件”部分，各項“硬件”要素之間是否相互匹配，需要如何改變？

3. 接下來考察“軟件”部分，“軟件”是否支持“硬件”，各項“軟件”要素之間是否相互匹配，需要如何改變？

第二步：確定最優的組織設計形式。通過了解你想要的結果，你可以設定你的目標，使行動計劃更容易。但是這一步的制定是不那么容易達成的。

首先，企業需要找到那些之前不知道的最優組合的可能，而且找到這些是不能僅僅通過訪談或者收集數據就能達成的。其次，做這些事情是沒有可以使用的模板或預先確定的組織設計的，企業必須做大量的研究或基準測試，以了解其他類似的組織是如何應對組織變革的，或者他們使用的是什么組織設計。

第三步：決定該在哪里做什么樣的改變。這一步就是落實到制定行動計劃的步驟。需要詳細說明企業想要重新調整的領域以及企業想要如何去改變。如果制定的過程中發現公司的結構和管理風格不符合公司的價值觀，那么企業需要決定去改變哪一項或哪幾項來達到整體組合效率的最高解決方案。

第四步：在實施中不斷調整。在任何過程、變更或分析中，實施都是最重要的階段，只有實施良好的變更才會產生積極的效果。因此，你應該在你的公司中找到最適合實現這些變革的高管或咨詢顧問。

第五步：不斷回顧7個要素。戰略、結構、系統、技能、員工、風格和價值觀這七個要素是動態的，并且在不斷變化。一個要素的變化總是會影響其他元素，并且需要實現新的組織設計。因此，對每個領域的持續回顧非常重要。

3、7S組織診斷模型案例篇

有一家提供在線服務的小型初創公司。第一階段，這家公司的主要策略是增加市場份額。這家公司是新成立的，所以結構簡單，只有極少數的管理人員和基層工人，他們承擔特定的任務。正式的系統非常少，主要是因為公司現在不需要太多系統。到目前為止，這7個因素是正確對齊的。公司規模小，不需要復雜的矩陣結構和全面的業務系統，因為開發成本也非常高。

第二階段，這家初創公司已經成長為擁有500多名員工的大型企業，目前在國內市場保持著50%的市場份額。結構已經改變，現在是一臺運轉良好的官僚機器。公司擴大了，但也出現了一些問題。首先，該公司的戰略不再可行。該業務在國內市場占有很大的市場份額，所以最好的增長方式是開始向市場推出新產品或者擴展到其他地理市場。因此，它的戰略與公司的其他部分或其目標不一致。該公司應該意識到這一點，但它缺乏戰略規劃系統和分析技巧。

企業管理風格仍然混亂，是高層管理人員缺乏管理技能的問題。最高管理層主要由創始人組成，他們不具備相應的技能。公司應該引進新的技能。公司擴大了員工隊伍，引進了新的激勵、獎勵和控制系統。共享價值觀不斷發展，現在公司重視熱情和卓越。由于新員工太多，信任和團隊精神都消失了。

第三階段，公司意識到需要向其他地區擴張，所以將戰略從市場滲透轉變為市場開發。公司在亞洲、北美和南美開設了新的辦事處。公司引進了新的戰略規劃系統，聘請了新的管理人員，這帶來了新的分析、戰略規劃和最重要的管理技能。組織結構和共享價值觀沒有改變。

公司戰略、系統、技能和風格都發生了變化，現在與公司的其他部門保持了一致。共享價值觀、員工和組織結構等其他因素也不一致。首先，公司的結構應該從運轉良好的官僚機器轉變為部門結構。該司的結構旨在促進新的地理區域的業務。這一點還沒有做到，公司將很難有效地工作。

其次，新的共享價值觀應該發展或引入組織，因為許多來自新文化的人來到公司，都帶來了自己的價值觀，通常與當前的價值觀非常不同。這可能會阻礙團隊合作和不同地區之間的溝通。激勵和獎勵系統也必須適應文化差異。

4、7S組織診斷模型工具篇

組織診斷工具目的是提供調查反饋數據來強化診斷工作。調查問卷本身或與其他信息收集技術(如直接觀察或訪談)結合使用，將提供識別組織或其各部分運作優缺點所需的數據。調查問卷將收集與非正規活動有關的數據。

訪談清單

線上組織診斷問卷（部分）

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